Uznávání zaměstnanců - Employee recognition - Wikipedia

Uznávání zaměstnanců je včasné, neformální nebo formální potvrzení chování, úsilí nebo obchodního výsledku osoby, které podporuje cíle a hodnoty organizace a překračuje normální očekávání nadřízeného.[1] Uznání bylo považováno za konstruktivní reakci a úsudek o příspěvku člověka, který odráží nejen spravedlnost pracovní výkon ale také osobní odhodlání a angažovanost pravidelně nebo ad hoc a vyjadřují se formálně nebo neformálně, jednotlivě nebo kolektivně, soukromě nebo veřejně a peněžně či nemonetárně (Brun & Dugas, 2008).[2]

Teoretický základ

Trať vědeckého výzkumu kolem uznávání zaměstnanců a motivace byla postavena na základech raných teorií věda o chování a psychologie.[3] Nejčasnější vědecké práce o uznávání zaměstnanců měly tendenci vycházet z kombinace motivací založených na potřebách (například Hertzberg 1966; Maslow 1943) a teorie teorie zesílení (Hlavně Pavlov 1902; B.F. Skinner 1938) jako základ pro účinky uznávání zaměstnanců.[4]

Motivace založená na potřebách

Teorie motivace založené na potřebách jsou založeny na argumentu, že lidé mají základní pohony, které je motivují k chování, které jim pomáhá tyto potřeby plnit.

  • Maslowova hierarchie lidských potřeb: Maslowův model identifikuje pět kategorií potřeb: fyziologické, bezpečí, sounáležitost a láska, úcta a sebe-aktualizace.[5] Tyto „úrovně“ potřeb jsou uspořádány v hierarchii v pořadí okamžitého účinku na lidský rozvoj a následně potence ovlivňování chování. Podle Maslowa jednotlivci nikdy nejsou plně uspokojeni na jakékoli úrovni potřeb, ale jakmile je v zásadě splněna třída potřeb, přestává být pro jednotlivce motivující.[6] Lidské chování je proto prezentováno jako racionální aktivita zaměřená na uspokojení po sobě jdoucích úrovní potřeb. Schémata uznávání jsou založena na představě, že jednotlivci se zaměřují na uspokojení potřeb úcty po splnění předchozích potřeb v hierarchii. Potřeby úcty lze rozdělit na potřebu sebeúcty a potřebu úcty ostatních. Potřeba úcty k druhým musí být uspokojena navenek prostřednictvím statusu nebo prestiže, uznání a uznání ostatními. Potřeba sebeúcty je chápána jako potřeba vysokého hodnocení sebe sama na základě skutečné kapacity, úspěchu, nezávislosti a respektu od ostatních.[7]
  • Hertzbergova teorie dvouúrovňových potřeb : Během svého výzkumu Hertzberg pohovořil s několika stovkami amerických odborníků a požádal je, aby pojmenovali pracovní zkušenosti, díky nimž se cítili „výjimečně dobře“ ve své práci, a také ti, ve kterých se cítili „výjimečně špatně“ ve své práci. Po kategorizaci odpovědí Herzberg zjistil, že faktory, které způsobují negativní pocity, se zcela liší od faktorů, které způsobují pozitivní pocity. Respondenti, kteří měli ze své práce dobrý pocit, uváděli faktory, které do značné míry odpovídají Maslowovým potřebám, které jsou v hierarchii umístěny výše. To zahrnovalo úspěch, uznání za úspěch, samotnou práci, odpovědnost a růst nebo postup.[8] Na druhou stranu nespokojení respondenti inklinovali k uvádění faktorů, které jsou pro práci charakteristické, jako jsou platy, pracovní podmínky, dohled, bezpečnost, vztahy s kolegy a zásady společnosti. Většina z těchto faktorů odpovídá Maslowovým fyziologickým a bezpečnostním potřebám. Herzbergova zjištění ho vedla k závěru, že existují dvě různá spektra: jeden soubor „hygienických“ faktorů, které tvoří kontinuum od nespokojenosti k žádné nespokojenosti, a druhý soubor „motivačních“ faktorů, které tvoří kontinuum od žádné spokojenosti k spokojenosti (Hertzberg 1966). Uznání je podle Herzberga motivací, zatímco peněžní odměny, jako je plat, jsou nezbytné, aby se zabránilo nespokojenosti, ale nepodporují pracovní spokojenost a motivaci.[9]

Teorie vyztužení

Teorie vyztužení má své kořeny v práci behaviorálních psychologů John Watson, Ivan Pavlov, E.L. Thorndike a B.F. Skinner. Tvrdí, že lidé mohou být podmíněni odměnami, které mohou mít nehmotnou povahu, a tresty za opakování odměněného chování a za ukončení odměňování.[10] Prostřednictvím tohoto procesu podmíněnosti dochází k asociaci mezi chováním a důsledkem pro toto chování, a to buď pobídkou, nebo odrazujícím účinkem. Tato teorie je založena na Thorndike (1911) zákon účinku, ve kterém se uvádí, že lidé pravděpodobně budou opakovat chování, které přináší příjemný výsledek.[11] Teorie vyztužení byla také použita v organizačním prostředí. Verze teorie vyztužení, teorie modifikace organizačního chování (Bandura 1969, 1986; Luthans a Stajkovic 1999; Stajkovic a Luthans 1997) se zabývá úpravou chování zaměstnanců v práci prostřednictvím systematické implementace posilovacích intervencí. Ústředním principem teorie je „dostanete, co posilujete“ (Luthans and Stajkovic 1999: 52)[12]

Podle Stajkovic a Luthans (1997), existují tři typy pozitivních posilovačů, které vedou ke zvýšení chování souvisejícího s výkonem při náhodném podávání: plat, výkon zpětná vazba a sociální uznání. Sociální uznání je definováno jako „použití slovních důsledků, které jednotlivci obvykle vyjadřují, jako je pozornost, uznání, pochvaly, komplimenty a pochvaly“ (Stajkovic a Luthans 1997:). Teorie posílení proto poskytuje teoretický základ pro pozitivní účinek uznávání výkonu zaměstnanců tím, že prokazuje, že jednotlivci, kteří jsou za svůj výkon uznáváni nebo odměňováni, jsou motivováni k tomu, aby nadále vykonávali činnosti, za které byli uznáni.[13]

Typy programů rozpoznávání zaměstnanců

Podle Punke (2013) by programy uznávání měly být vyváženy mezi iniciativami založenými na výkonu a hodnotami, ale programy by měly být složeny ze tří metod: formálního, neformálního a každodenního uznávání.[14]

Formální uznání

Koná se slavnostní uznání zaměstnanců za jejich práci. Rozdávají certifikáty.

Formální uznání je koncept posilování úspěchů zaměstnanců prostřednictvím formálních firemních programů, jako je program zaměstnanec měsíce (Stajkovic, 2009). Skládá se ze strukturovaných programů uznávání s jasně definovanými cíli, procesy a kritérii spojenými s odměňováním a uznáváním jednotlivců, týmů nebo oddělení na úrovni celé společnosti za dosažení konkrétních obchodních cílů, příklad konkrétních organizačních hodnot nebo provádění akcí, které jdou nad a nad rámec běžných pracovních očekávání. Podle Punke (2013) je tento přístup extrémně organizovaným uznáním zahrnujícím uznávání zaměstnanců, kteří v organizaci odvedli tolik let služby.

Neformální uznání

Neformální uznání je myšlenka jednotlivce nebo skupiny, která poskytuje náhodně neformální skutečné uznání, schválení a ocenění za dobře odvedenou práci ve skupině (Stajkovic, 2009). [15]Zaměřuje se primárně na výkonnostní úspěchy, dosažení cílů a další milníky jednotlivců nebo týmů, které se mohou vyskytovat měsíčně nebo čtvrtletně. Může zahrnovat nízkonákladová ocenění, občerstvení, bodovou hodnotu pobídky, dárkové karty a certifikáty. Byly identifikovány neformální programy rozpoznávání, které poukazují na hodnotu a přínos zaměstnanců ve správný okamžik v důsledku jeho okamžité povahy a neustále se měnícího pracovního prostředí.

Každodenní rozpoznávání

Jedná se o typ postupů rozpoznávání, které jsou časté (denní nebo týdenní), nízké nebo žádné náklady, často nehmotné a často závislé na mezilidských dovednostech pro pozitivní zpětnou vazbu, kterou lze poskytnout všem zaměstnancům. Podle Harrisona (2005) přináší každodenní rozpoznávání výhodu okamžitého a silného posílení požadovaného chování a dává příklad ostatním zaměstnancům požadovaného chování, které je v souladu s cíli organizace. Dává mu jednotlivcům a týmům na všech úrovních příležitost ocenit dobrou práci ostatních zaměstnanců a týmů a také jim dává příležitost být uznáni na místě za svou dobrou práci.

Druhy postupů uznávání zaměstnanců

Ve vztahu k programům uznávání zaměstnanců existují čtyři postupy uznávání: existenční uznání, uznání pracovní praxe, uznání věnování práce a uznání výsledků. Tyto čtyři postupy uznávání uznávají zaměstnance jako plnohodnotné jednotlivce i pracovníky, kteří se mohou angažovat ve své práci investováním času a energie do kompetentního plnění povinností a poskytování konkrétních výsledků (Amoatemaa & Kyeremeh, 2016). [16]Tyto praktiky používají přímou kompenzaci k prokázání uznání a uznání zaměstnanců.

Existenciální uznání

Toto uznání je zaměřeno na jednotlivce nebo skupinu. Prostřednictvím existenčního uznání mají jednotlivci právo vyjádřit své názory na rozhodování a ovlivňovat je, stejně jako průběh svých vlastních a činností organizace (Brun & Dugas, 2008). [17]Příkladem úrovně vertikální interakce je autorizace flexibilních pracovních plánů.

Uznání pracovní praxe

To ukazuje uznání zaměstnanců udělováním ocenění.

Toto uznání se zaměřuje na výkon pracovních postupů zaměstnanců, včetně jejich kompetencí a dovedností. Příkladem toho na úrovni organizační interakce je odměňování inovací udělováním ocenění.

Uznání věnování úlohy

Toto uznání zahrnuje také pracovní proces, ale více se zaměřuje na zapojení zaměstnanců, ať už samostatně, nebo v rámci týmu. To zahrnuje aspekty, jako je příspěvek, závazek a angažovanost. Příkladem úrovně horizontální interakce je děkovný dopis a / nebo potvrzení od manažera zaměstnanci za jeho oddanost projektu.

Uznání výsledků

Toto uznání se zaměřuje na konečný výsledek / produkt práce zaměstnanců ve vztahu k cílům / záměrům společnosti. Jako výraz úsudku, uznání a vděčnosti jednotlivci nebo týmu se uznání výsledků týká především efektivity, přínosu a hodnoty vykonané práce (Brun & Dugas, 2008).[17] Příkladem toho na úrovni organizační interakce je udělování bonusů jako pobídek k dosažení cílů.

Důležitost v zemích

Země oceňují, že uznání zaměstnanců má v organizaci význam, ale jak důležité je, bude se v dané oblasti lišit. Průzkum ve veřejném sektoru[18] identifikované uznání zaměstnanců v Kanadě si váží ideálu větší důležitosti než ve Spojených státech. Statistiky ukázaly, že 87% Kanaďanů věří, že je to důležité, zatímco pouze 78% Američanů věří tomuto prohlášení. Znalosti a komunikace o formálním a neformálním uznávání ve Spojených státech však mají vyšší procento než Kanaďany. Formální uznání ve Spojených státech správci sdělilo 50% a neformální uznání 34%, zatímco kanadští manažeři sdělili 34% formálního uznání a 17% neformálního uznání. Uznání je odlišné, protože se vytvářejí různé politiky a právní předpisy, zatímco některé již byly vytvořeny.

Korelace mezi uznáním zaměstnanců a produktivitou

Případová studie z M-Nic Consultancy and Research Center (M-Nic CRC) zjistila, že korelace mezi uznáním zaměstnanců a produktivitou zaměstnanců spolu velmi souvisejí.[19] Výsledky předložených údajů ukázaly, že vyslovení „děkuji“ může zvýšit produktivitu o 82,9%. Chvála práce může zvýšit produktivitu o 88,8%. Nabídka jednoduchých dárků by zvýšila produktivitu o 90,9%. Hodnocení vykonané práce zvyšuje produktivitu o 86,4%, takže výjimečné pracoviště by se zlepšilo o 90% a poskytování flexibilních plánů dovolené o 95,7%. Údaje o poskytnutém vztahu poskytují přehled o tom, jak jsou oba v obchodním prostředí propojeni. V závislosti na jednotlivci by byly upřednostňovány různé druhy uznání před jiným.

Výhody

Uznávání zaměstnanců bylo identifikováno jako vysoce účinný motivační nástroj, který může mít významný pozitivní dopad na pracovní spokojenost a výkon zaměstnanců i na celkový organizační výkon (Rahim & Duad, 2013).[20]Pokud je na pracovišti zajištěno účinné uznání, přispívá to k vytvoření příznivého pracovního prostředí, které může motivovat zaměstnance, aby se věnovali své práci a vynikali ve svém výkonu. Vysoce motivovaní zaměstnanci slouží organizaci jako konkurenční výhoda, protože jejich výkon vede organizaci k dobrému uskutečňování jejích cílů a obchodní strategie. Důsledným a častým uplatňováním formálních, neformálních a každodenních programů uznávání jsou organizacím poskytovány silné nástroje pro ovlivňování zaměstnanců, aby žili hodnoty organizace a prováděli její zaměření (Herzberg, 1996, citováno v Luthans, 2000). Poskytuje také organizaci příležitost zvýraznit požadované akce a chování, čímž vytváří vzory pro ostatní zaměstnance (Silverman, 2004).[21] Prostřednictvím konkrétního posílení očekávaného chování organizace nejen naznačují zaměstnancům, že jejich úsilí je zaznamenáno a oceněno, ale také jim vštěpují organizační hodnoty, cíle, cíle, priority a jejich roli při jejich dosahování. Jako motivační nástroj pomáhají programy rozpoznávání zaměstnanců zaměstnancům vidět, jak přispívají ke konečným výsledkům a jak budou jejich příspěvky okamžitě uznány a odměňovány. V každém případě jsou formální, neformální a každodenní programy uznávání schopné uspokojit potřeby zaměstnanců i zaměstnavatelů a přinést organizacím maximální výsledek a funkci.

Důsledky

Uznávání zaměstnanců je vnímáno hlavně jako opatření s pozitivním dopadem na podnikání. Existují však některé negativní dopady, jako je nespravedlnost, zvýhodňování a zaujatost.[22] Tyto účinky mohou vést ke špatnému výkonu, mohou vést ke špatnému výkonu a ke snížení produktivity zaměstnanců. Zaměstnanci, kteří obdrží uznání, mohou reagovat odlišně, protože mohou ve srovnání s ostatními pracovníky pracovat příliš tvrdě.[23] Ostatní zaměstnanci, kteří nedostanou uznání, se mohou cítit opomíjeni. Oba tyto scénáře mohou snížit produktivitu na pracovišti. Mohou poškodit vztahy uvnitř podniku. Dalším důsledkem, který by mohl vzniknout, je nerovnost pohlaví na pracovišti, pokud jde o povýšení. Na univerzitách je méně pravděpodobné, že budou ženy povýšeny. . . stejně jako jejich mužští kolegové, nebo dokonce získat práci na prvním místě (Savigny, 2014).[24] Toto je příklad toho, že ženy jsou méně uznávané než muži, což může vytvářet pocity špatného zacházení a vést ke snížení produktivity zaměstnankyň, což v konečném důsledku povede k nižší pracovní spokojenosti, a tedy k nižšímu pracovnímu výkonu.

Viz také

Reference

  1. ^ Brown, Michael E .; Treviño, Linda K .; Harrison, David A. (01.07.2005). „Etické vedení: perspektiva sociálního učení pro vývoj a testování konstrukcí“. Procesy organizačního chování a rozhodování člověka. 97 (2): 117–134. doi:10.1016 / j.obhdp.2005.03.002. ISSN  0749-5978.
  2. ^ Brun, Jean-Pierre; Dugas, Ninon (duben 2008). „Analýza uznání zaměstnanců: Pohledy na postupy v oblasti lidských zdrojů“. International Journal of Human Resource Management. 19 (4): 716–730. doi:10.1080/09585190801953723. ISSN  0958-5192. S2CID  154647832.
  3. ^ Smith, Charlotte Lucy (září 2014). Uznávání zaměstnanců v práci: Studie zkušeností zaměstnanců (disertační práce). University of York.
  4. ^ „Armstrong's Handbook of Reward Management Practice: Improving Performance through Reward, třetí vydání - PDF zdarma ke stažení“. epdf.pub. Citováno 2020-05-11.
  5. ^ „Classics in the History of Psychology - A. H. Maslow (1943) Theory of Human Motivation“. psychclassics.yorku.ca. Citováno 2020-05-11.
  6. ^ „Classics in the History of Psychology - A. H. Maslow (1943) Theory of Human Motivation“. psychclassics.yorku.ca. Citováno 2020-05-11.
  7. ^ Maslow, Abraham H. (Abraham Harold) (1954). Motivace a osobnost. Internetový archiv. New York, Harper.
  8. ^ „Herzberg's Motivators and Hygiene Factors: Learn how to Motivate your Team“. www.mindtools.com. Citováno 2020-05-11.
  9. ^ „Herzberg, F. (1966) Work and the Nature of Man. World Publishing, New York. - Reference - Scientific Research Publishing“. APA PsycNet.
  10. ^ Cameron, Judy; Pierce, W. David (1994). „Posílení, odměna a vnitřní motivace: metaanalýza“. Recenze pedagogického výzkumu. 64 (3): 363–423. doi:10.2307/1170677. ISSN  0034-6543. JSTOR  1170677.
  11. ^ Thorndike, Edward L. (1898). Inteligence zvířat: experimentální studie asociativních procesů u zvířat /. New York: Macmillan.
  12. ^ Luthans, Fred; Stajkovic, Alexander D. (1999). „Posílení výkonu: potřeba jít nad rámec platů a rovnoměrných odměn“. Akademie managementu (1993-2005). 13 (2): 49–57. doi:10,5465 / ame.1999.1899548. ISSN  1079-5545. JSTOR  4165539.
  13. ^ Luthans, Fred; Stajkovic, Alexander D. (1999). „Posílení výkonu: potřeba jít nad rámec platů a rovnoměrných odměn“. Akademie managementu (1993-2005). 13 (2): 49–57. doi:10,5465 / ame.1999.1899548. ISSN  1079-5545. JSTOR  4165539.
  14. ^ Uznání. Jeden. „Definujte 3 typy rozpoznávání“. www.Recognition.One. Citováno 2020-05-11.
  15. ^ Locke, Edwin (2009). Příručka zásad organizačního chování (2. vyd.). John Wiley and Sons. 239–253.
  16. ^ „přesměrování přihlášení ezProxy“. library.macewan.ca. Citováno 2020-11-27.
  17. ^ A b Brun, Jean-Pierre; Dugas, Ninon (01.04.2008). „Analýza uznávání zaměstnanců: Pohledy na postupy v oblasti lidských zdrojů“. International Journal of Human Resource Management. 19 (4): 716–730. doi:10.1080/09585190801953723. ISSN  0958-5192. S2CID  154647832.
  18. ^ Saunderson, Roy (září 2004). „Zjištění průzkumu účinnosti uznávání zaměstnanců ve veřejném sektoru“. Veřejný personální management. 33 (3): 255–275. doi:10.1177/009102600403300302. ISSN  0091-0260. S2CID  153791499.
  19. ^ Daramola, Adedeji Adebola (2019-10-24). „Vztah mezi odměňováním zaměstnanců a produktivitou případová studie Úřadu pro rozvoj povodí Benin Owena“. International Journal of Business and Management Future. 3 (2): 31–37. doi:10.46281 / ijbmf.v3i2.414. ISSN  2575-792X.
  20. ^ „Odměny a motivace mezi administrátory univerzity Sultan Zainal Abidin (UNISZA): empirická studie“. www.ijbs.unimas.my. Citováno 2020-05-11.
  21. ^ Silverman, David (25. 05. 2004). Kvalitativní výzkum: teorie, metoda a praxe. ŠALVĚJ. ISBN  978-0-7619-4934-3.
  22. ^ Perkins, Stephen J. (2018-11-14). Routledge Companion to Reward Management. Routledge. ISBN  978-1-351-86585-2.
  23. ^ Perkins, Stephen J. (2018-11-14). Routledge Companion to Reward Management. Routledge. ISBN  978-1-351-86585-2.
  24. ^ Savigny, Heather (10.11.2014). „Ženy, znáte své limity: kulturní sexismus na akademické půdě“. Pohlaví a vzdělání. 26 (7): 794–809. doi:10.1080/09540253.2014.970977. ISSN  0954-0253. S2CID  145550000.