Motivace zaměstnanců - Employee motivation

Motivace zaměstnanců je vnitřní a vnitřní snaha vyvinout nezbytné úsilí a akci směrem k pracovním činnostem. Bylo to široce definováno jako „psychologické síly, které určují směr chování člověka v organizaci, úroveň člověka úsilí a úroveň člověka vytrvalost ".[1] „Motivaci lze také chápat jako ochotu vydávat energii k dosažení cíle nebo odměny. Motivace v práci byla definována jako„ souhrn procesů, které ovlivňují vzrušení, směr a udržování chování souvisejícího s pracovním prostředím "."[2] Motivovaní zaměstnanci jsou pro úspěch organizace zásadní, protože motivovaní zaměstnanci jsou na pracovišti obecně produktivnější.[3]

Motivační techniky

Motivace je impulsem, který má jedinec v práci nebo aktivitě k dosažení konečného cíle. Existuje několik teorií, jak nejlépe motivovat pracovníky, ale všichni se shodují, že dobře motivovaná pracovní síla znamená produktivnější pracovní sílu.

Taylorismus

Fredrick Winslow Taylor byl jedním z prvních teoretiků, kteří se pokusili porozumět motivaci zaměstnanců. Jeho teorie vědecké řízení, označovaný také jako taylorismus, analyzuje produktivitu pracovní síly. Taylorovou základní motivační teorií je, že pracovníci jsou motivováni penězi. Na zaměstnance se nedíval jako na jednotlivce, ale jako na kus větší pracovní síly; Přitom jeho teorie zdůrazňuje, že nejlepším způsobem, jak je motivovat, bylo dávat jim jednotlivé úkoly, zásobovat je nejlepšími nástroji a platit je na základě jejich produktivity. Taylorova teorie se vyvinula koncem 90. let 20. století a dodnes ji lze vidět v průmyslovém inženýrství a zpracovatelském průmyslu.

Hawthorneův efekt

V polovině 20. let 20. století další teoretik, Elton Mayo spolu s Fritzem Roethlisbergerem a Williamem Dicksonem z Harvard Business School začali studovat pracovní sílu. Jeho studie o Hawthorne Works, přiveďte ho k objevu Hawthornova efektu. The Hawthorneův efekt je myšlenka, že lidé mění své chování jako reakci na pozorování. Mayo zjistil, že produktivita zaměstnanců se zvýšila, když věděli, že jsou sledováni. Zjistil také, že zaměstnanci byli více motivováni, když jim bylo umožněno podávat informace o jejich pracovních podmínkách a tento vstup byl oceněn. Mayův výzkum a motivační teorie byly začátkem Lidské vztahy škola managementu.

Návrh práce

Návrh pracovního místa zaměstnance může mít významný vliv na jeho pracovní motivaci. Návrh práce zahrnuje navrhování pracovních míst, které vytvářejí pro zaměstnance náročný i zajímavý úkol a jsou efektivní a efektivní pro splnění úlohy.[4] Čtyři přístupy k navrhování pracovních míst jsou:

  1. Zjednodušení úlohy: Cílem tohoto přístupu k navrhování úloh je standardizovat a specializovat úkoly.[5] Tento přístup nemusí vždy vést ke zvýšené motivaci, protože práce se mohou postupem času stát světskými.
  2. Rozšíření práce: Cílem tohoto přístupu při navrhování pracovních míst je kombinovat úkoly, aby měl zaměstnanec větší rozmanitost práce.[5]
  3. Rotace pracovních míst: Cílem tohoto přístupu při navrhování pracovních míst je pravidelně přesouvat pracovníky na různé úkoly.[5]
  4. Obohacení práce: Tento přístup, který je klíčem k motivaci zaměstnanců při navrhování pracovních míst, si klade za cíl zlepšit skutečnou práci tím, že zaměstnance vybuduje prostřednictvím motivačních faktorů.[5]

Několik studií potvrzuje účinnost používání technik navrhování pracovních míst ke zvýšení motivace zaměstnanců. Studie provedená Campionem a Thayerem [6] použila dotazník o návrhu zaměstnání k určení toho, jak návrhy pracovních míst podporující motivaci ovlivnily zaměstnance. Campion a Thayer [6] zjistili, že pracovní místa s více motivačními vlastnostmi mají nižší požadavky na úsilí, lepší pohodu a méně zdravotních stížností. Studie také zjistila, že pracovní místa s vysokým skóre v motivační subškále dotazníku obsahovala zaměstnance, kteří byli spokojenější a motivovanější, měli vyšší hodnocení týkající se pracovní výkon a měl méně absencí.[6]Hackman.[7] provedla studii týkající se redesignu práce a toho, jak by redesign práce mohl zlepšit produktivitu a motivaci prostřednictvím rozšíření nebo obohacení práce. Výsledky studie zjistily, že přepracování pracovního místa může zlepšit kvalitu poskytovaného produktu nebo služby, zvýšit množství práce a zvýšit pracovní spokojenost a motivaci.[7] Poslední studii o designu pracovních míst provedl Dunham,[8] kteří chtěli zjistit, zda existuje vztah mezi charakteristikami designu práce a požadavky na pracovní schopnost a odměnu. Dunham [8] věřilo, že organizace přehlédly požadavky na pracovní schopnosti a odměny, když rozšířily nebo obohatily pracovní místa zaměstnanců. Studie zjistila, že organizace nezohledňovaly zvýšené požadavky na pracovní schopnosti, které obohacování nebo rozšiřování pracovních příležitostí s sebou nese, ani organizace nezvyšovaly odměny zaměstnancům, kteří dostali úkoly navíc nebo složitější úkoly.[8]

Odměny

Použití odměn jako motivátorů rozděluje motivaci zaměstnanců do dvou kategorií: vnitřní a vnější motivace. Vnitřní odměny jsou vnitřní, psychologické odměny, jako je pocit úspěchu nebo něco dělat, protože se člověk cítí dobře. Vnější odměny jsou odměny, které vám dávají jiní lidé, například peníze, komplimenty, bonusy nebo trofeje. To platí pro vědeckou teorii Douglase McGregora, která formovala Teorii X,[9] který se vztahuje na vnější potřeby zaměstnanců. Základem motivace je struktura dohledu a peníze. Vědecká teorie je založena na tom, že zaměstnanci nechtějí pracovat, takže musí být nuceni dělat svou práci, a lákají k peněžní kompenzaci. Teorie Y, rovněž odvozená z McGregorovy teorie, říká, že zaměstnanci jsou motivováni vnitřní nebo osobní odměna.[9] S touto teorií lze použít různé faktory ke zvýšení přirozeného přínosu, který zaměstnanci při zaměstnání dostávají. “

Bylo provedeno mnoho studií o tom, jak je motivace ovlivněna odměnami, které vedou ke konfliktním a nekonzistentním výsledkům. Pierce, Cameron, Banko a tak [10] provedli studii, která zkoumala, jak vnější odměny ovlivňují vnitřní motivaci lidí, když jsou odměny založeny na stále vyšších kritériích výkonu. Pierce a kol.[10] zjistili, že odměňování lidí za splnění odstupňované úrovně výkonu, která se stále více zhoršovala, strávilo více času činnostmi studie a zaznamenalo zvýšení vnitřní motivace. Účastníci, kteří nebyli odměněni vůbec nebo byli odměněni pouze za udržení konstantní úrovně výkonu, měli menší vnitřní motivaci.[10]Další studie, která zkoumala účinky vnějších odměn na vnitřní motivaci, provedla společnost Wiersma.[11] Wiersma [11] provedla metaanalýzu k shrnutí nekonzistentních výsledků minulých studií. Metaanalýza od Wiersmy [11] dospěl k závěru, že když jsou vnější odměny dány náhodou, snižují vnitřní motivaci. Tento výsledek je podporován, když se chování úkolu měří během období volného času.[11] Není však podporováno, když se měří výkon úkolu, když je platná vnější odměna.[11] Wiersma [11] také zjistil, že tyto výsledky nelze zobecnit na všechny situace. Studie, kterou provedl Earn [12] také zkoumal účinky vnějších odměn na vnitřní motivaci. Vydělat [12] chtěli vědět, zda vnější odměny ovlivnily vnitřní motivaci člověka na základě místa kontroly subjektu. Vydělat [12] zjistili, že zvýšení platů snížilo vnitřní motivaci u subjektů s vnějším místem kontroly, zatímco zvýšení platů zvýšilo vnitřní motivaci u subjektů s vnitřním místem kontroly. Studie také zjistila, že když se kontrolní aspekt vnější odměny stal relevantním tím, že se plat stal závislým na určitém množství výkonu, vyšší plat podkopal vnitřní motivaci subjektů a jejich místo kontroly nebylo relevantní.[12]

Skutečné odměny: Model charakteristik práce

Viz také: Pracovní motivace a Uspokojení z práce

The Model pracovních charakteristik (JCM), jak je navrženo Hackmanem a Oldhamem, se pokouší využít návrh pracovních míst ke zlepšení vnitřní motivace zaměstnanců. Ukazují, že jakoukoli práci lze popsat z hlediska pěti klíčových charakteristik práce:[13][14]

  1. Rozmanitost dovedností - míra, do jaké práce vyžaduje použití různých dovedností a talentů
  2. Identita úkolu - míra, do jaké práce přispěla k jasně identifikovatelnému většímu projektu
  3. Důležitost úkolu - míra, do jaké práce ovlivňuje životy nebo práci jiných lidí
  4. Autonomie - míra nezávislosti, svobody a diskrétnosti zaměstnance při výkonu práce
  5. Zpětná vazba úkolu - míra, do jaké jsou zaměstnanci poskytovány jasné, konkrétní a podrobné, žalovatelné informace o efektivitě jeho pracovního výkonu

JCM spojuje výše uvedené hlavní dimenze práce s kritickými psychickými stavy, což má za následek zvýšenou vnitřní motivaci zaměstnanců. To tvoří základ této „síly růstu potřeb zaměstnanců.“ Výše uvedené základní rozměry lze kombinovat do jediného prediktivního indexu, který se nazývá Motivující potenciální skóre.

Účast zaměstnanců

1. Zvýšit účast zaměstnanců implementací kontrola kvality „kruhy“. Kruhy kontroly kvality zahrnují skupinu pěti až deseti zaměstnanců řešících problémy, kteří se scházejí při řešení problémů souvisejících s prací, jako je snižování nákladů, řešení problémů s kvalitou a zlepšování výrobních metod.[15] Mezi další výhody kruhů kontroly kvality patří vylepšený vztah mezi zaměstnanci a managementem, větší individuální závazek a více příležitostí pro vyjádření zaměstnanců a jejich vlastní rozvoj.[15]

Studie Marks et al.[15] zaměřil se na posouzení vlivu kruhů kvality na zúčastněné zaměstnance a zjistil, že postoje zaměstnanců, kteří se účastnili kruhů kvality, byly ovlivněny v oblastech týkajících se účasti, rozhodování a skupinové komunikace. Ačkoli byla ovlivněna skupinová komunikace, komunikace prostřednictvím organizace jako celku nebyla a nebyla ani osobní odpovědnost zaměstnanců za jejich práci. Výsledky této studie naznačují, že kruhy kvality mohou zaměstnancům poskytnout informační a sociální podporu, která jim pomůže zvýšit jejich motivaci.

2. Zvyšte motivaci prostřednictvím účasti zaměstnanců pomocí řízení otevřené knihy. Správa otevřené knihy je, když společnost sdílí důležité finanční údaje se zaměstnanci.[16] Sdílení informací dává zaměstnancům důvěru.[16] Zaměstnanci se do organizace zapojují osobně a smysluplně nad rámec plnění zadaných úkolů, což zvyšuje jejich motivaci a produkci [16]Správa otevřené knihy je čtyřstupňový proces.[16] První krok zahrnuje zaměstnavatele, který sdílí finanční údaje se svými zaměstnanci. Zaměstnanci potřebují vědět, jak si společnost jako celek vede finančně. Dále musí zaměstnavatelé naučit své zaměstnance, jak číst a interpretovat finanční údaje. Zaměstnanci si mohou prohlédnout všechna data, která jim společnost poskytuje; aby však porozuměli datům, musí vědět, jak interpretovat čísla. Zatřetí, zaměstnanci musí být zmocněni k provádění nezbytných změn a rozhodnutí pro úspěch organizace. Zaměstnavatelé by měli zacházet se svými zaměstnanci jako s partnery, aby podpořili zvýšenou motivaci zaměstnanců. Poslední krok spočívá v tom, že zaměstnavatelé vyplácejí svým zaměstnancům spravedlivý podíl na zisku prostřednictvím bonusů a pobídek. K číslům, která zaměstnanci pravidelně vidí, musí být připojena čísla bonusů, která mohou ovlivnit finanční údaje.[16] S ohledem na tyto kroky lze drasticky snížit tření mezi zaměstnanci a mezi zaměstnanci / vedením.

Aby byl program účasti zaměstnanců úspěšný, musí existovat čtyři faktory:[17]

  • Mějte plán sdílení zisku nebo podílu na zisku, který přináší výhody jak pro zaměstnavatele, tak pro zaměstnance
  • Zavést dlouhodobý pracovní vztah k zajištění bezpečnosti práce
  • Společně se snažte budovat a udržovat soudržnost skupiny
  • Zajistěte ochranu práv jednotlivých zaměstnanců

„Pracovní motivace je soubor energetických sil, které vznikají uvnitř i mimo bytí jednotlivce, aby zahájily pracovní chování a určily jeho formu, směr, intenzitu a trvání“ (Pinder, 1998, s. 11).[18]

Programy kvality života

Rovnováha mezi pracovním a soukromým životem je vnímání zaměstnance, jak je udržována správná rovnováha mezi osobním časem, péčí o rodinu a prací s minimálními konflikty.[19] Zaměstnavatelé mohou využívat rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem jako motivační techniku ​​implementací programů kvality pracovního života. Mezi příklady takových programů patří flextime, wellness na pracovišti a podpora rodiny. Flexibilní pracovní plány mohou zaměstnanci umožnit pracovat, kdykoli může, pokud je každý týden odpracován určitý počet hodin a někteří zaměstnavatelé umožňují svým zaměstnancům pracovat z domova.[20] Zaměstnavatelé někdy využívají časové plány, které zaměstnancům umožňují přijet do práce, když se rozhodnou ve stanovených mezích.[21] Wellness program může zahrnovat cvičení, nabídku poradenství nebo dokonce nastavení programů, které zaměstnancům pomohou zhubnout nebo přestat kouřit cigarety.[20] Programy podpory rodiny zahrnují pomoc s rodičovstvím, péčí o děti a některé programy umožňují zaměstnancům odejít za rodinnými účely.[20]

Jedna studie zjistila, že muži se často ztotožňují se svou kariérou a pracovními rolemi, zatímco ženy se často ztotožňují s rolemi matky, manželky, kamarádky a dcery.[19] Nadace Sloan Foundation zjistila, že i když ženy rádi pracují stejně jako muži, ženy raději pracují v noci a o víkendech, pokud je třeba si namísto zkrácení pracovní doby vynaložit čas.[22] Studie provedená organizací Alliance for Work-Life Progress zkoumala zaměstnance, aby zjistila typ flexibility pracoviště, kterou zaměstnanci tvrdí, že by ji chtěli použít v následujícím roce.[23] Burrus a kol.[23] zjistili, že 71 procent lidí chce příležitostně upravit svůj rozvrh, 57 procent chce pracovat z jiného místa, než je jejich kancelář, 73 procent chce, aby bylo jejich uspořádání flexibility pracovního a pracovního života oficiální, a 12 procent chce pracovat méně hodin.

Zapojení zaměstnanců

Motivovaný zaměstnanec se angažuje na svém pracovišti. Zapojení zaměstnanců je důležitou součástí úspěchu organizace. Výzkum zjistil, že organizace s angažovanými zaměstnanci mají třikrát vyšší ziskové marže ve srovnání s organizacemi s neangažovanými zaměstnanci.[24] Výnosy akcionářů, provozní výnosy a růst výnosů měly také vyšší finanční výsledky v organizacích angažovaných zaměstnanci.[24] Zapojení zaměstnanců je navíc spojeno s nižšími absentérství v rámci organizace.[24] Zaměstnavatelé, kteří ve své organizaci praktikují techniky motivace a angažovanosti zaměstnanců, pravděpodobně uvidí zvýšení celkového výkonu firmy.

Motivační teorie

Maslowova hierarchie potřeb

Abraham Maslow pohlížel na motivaci jako na základě a hierarchie potřeb, z nichž člověk nemůže přejít na další úroveň potřeb, aniž by uspokojil předchozí úroveň. Maslowova hierarchie začíná na nejnižší úrovni potřeb, základních fyziologických potřebách.[25] Základní fyziologické potřeby zahrnout vzduch, voda, a jídlo. Zaměstnavatelé, kteří platí alespoň minimální životní minimum, tyto základní potřeby zaměstnanců uspokojí [26] Další úroveň potřeb se označuje jako potřeby bezpečnosti a zabezpečení.[25] Tato úroveň zahrnuje potřeby, jako je mít místo k životu a vědět, že je člověk v bezpečí. Zaměstnavatelé mohou těmto potřebám vyhovět tím, že zajistí, aby byli zaměstnanci v bezpečí před fyzickými, verbálními a / nebo emocionálními riziky a měli pocit jistota zaměstnání.[26] Třetí úrovní potřeb je sociální příslušnost a sounáležitost.[25] To je potřeba být společenský, mít přátele a mít pocit, že člověk patří a je milován. Provádění programů účasti zaměstnanců může pomoci naplnit potřebu patřit.[26] Odměny, jako je uznání příspěvků zaměstnance, mohou také uspokojit tyto sociální a milostné potřeby.[26] Čtvrtou úrovní v hierarchii jsou potřeby úcty.[25] Tato úroveň je popsána jako dobrý pocit ze sebe sama a vědomí, že jeho život je smysluplný, hodnotný a má svůj účel. Zaměstnavatelé by měli pomocí techniky navrhování pracovních míst vytvářet pracovní místa, která jsou pro zaměstnance důležitá a kterou si jimi cení.[26] Tyto první čtyři potřeby, Maslow volal D-Needs (deficient).

Poslední popsaná úroveň Maslow se nazývá sebe-aktualizace.[25] Maslow tomu říkal B-Need (bytost). Tato úroveň se týká lidí, kteří dosáhnou svých potenciálních stavů pohody. Zaměstnavatel, který zajistí, že zaměstnanec má správné zaměstnání a splní všechny ostatní potřeby, pomůže zaměstnanci realizovat tuto nejvyšší potřebu.[26] „Maslow dále rozšířil seberealizaci na čtyři potřeby: kognitivní, estetickou, seberealizaci a sebe-transcendence."[27]

Herzbergova dvoufaktorová teorie

Frederick Herzberg vyvinul dvoufaktorová teorie motivace na základě spokojených a nespokojených. Satisfiers jsou motivátory spojené s pracovní spokojeností, zatímco nespokojenci jsou motivátoři spojené s hygienou nebo údržbou.[25] Mezi uspokojitele patří úspěch, odpovědnost, pokrok a uznání. Satisfiers jsou všechny vnitřní motivátory, které přímo souvisejí s odměnami dosažitelnými z pracovního výkonu a dokonce s povahou samotné práce.[25] Dissatisfiers jsou vnější motivátory založené na pracovním prostředí a zahrnují zásady a správu společnosti, jako je dohled, kolegové, pracovní podmínky a plat.[25] Herzberg věřil, že zajištění potřeb hygieny a údržby může zabránit nespokojenosti, ale nepřispěje ke spokojenosti.[25] Herzberg také věřil, že spokojenci mají největší potenciál pro zvýšení pracovního výkonu.[25] Programy pracovního života jsou formou uspokojení, která uznává život zaměstnance mimo práci, což zase pomáhá motivovat zaměstnance. Zlepšení práce, aby byla zajímavější, může zlepšit celkovou spokojenost, kterou zaměstnanec v práci zažívá. Nespokojenost, na kterou se zaměstnanci dívají, je, jak se vytvářejí vztahy s kolegy.[28] Kolegové hrají důležitou roli na pracovišti, protože každý den interagují. Vytváření vysoce kvalitních vztahů s vrstevníky může externě zlepšit motivaci zaměstnanců.[28]

Vroomova teorie očekávání

The teorie očekávání motivace byla stanovena Victor Vroom s vírou, že motivace je založena na očekávání požadovaných výsledků.[25] Tato teorie je založena na čtyřech pojmech: valence, očekávání, instrumentalita a síla.[25] Valence je přitažlivost potenciálních odměn, výsledků nebo pobídek. Očekávaná doba je víra člověka, že bude nebo nebude schopen dosáhnout požadovaného výsledku. Instrumentalita je víra, že silný výkon bude dobře odměněn. Síla je motivací člověka k výkonu.[25] Obecně platí, že lidé budou tvrdě pracovat, když si budou myslet, že to pravděpodobně povede k požadovaným organizačním odměnám.[29] Vroom si myslel, že lidé jsou motivováni pracovat na dosažení cíle, pokud věří, že cíl stojí za to a pokud vnímají, že jejich úsilí přispěje k dosažení tohoto cíle.[2]

Force = Valence x Expectancy x Instrumentality

Lockeova teorie cílů

Jak se řízení lidských vztahů ujalo, zvyšování vnitřní motivace a péče o jednotlivce se stalo pro zaměstnavatele větší starostí. Zvýšení vnitřní motivace by mohlo být dosaženo prostřednictvím Teorie stanovení cílů podle Edwin A. Locke. Zaměstnavatelé, kteří svým zaměstnancům stanovují realistické a náročné cíle, vytvářejí motivaci zaměstnanců.[30] Tím, že umožní zaměstnancům zapojit se do své práce a dosáhnout uspokojení při dosažení cíle, může je to nalákat k tomu, aby si chtěli stanovovat nové cíle, aby dosáhli nových úspěchů a přinesli vynikající výkon.[30] Tato teorie je logická, protože zaměstnanci si budou klást obtížnější cíle, ale cílů bude možné dosáhnout se zvýšeným úsilím. Jakmile se zaměstnanci stanou vzorcem stanovování cílů, mohou také rozvíjet závazek k cíli, kde je větší pravděpodobnost, že zůstanou na pracovních místech, dokud nedokončí.[30]

Zaměstnanci, kteří v procesu stanovování cílů pracují společně se svými zaměstnavateli, mají skutečnou výhodu účasti na rozhodování, což může vést k vyšší motivaci, protože jsou na svém pracovišti zmocněni.[31] Když zaměstnanci dosáhnou těchto osobně stanovených cílů, může vedení toto úsilí posílit tím, že prokáže uznání jejich úspěchu.

Locke a Latham je pět principů stanovení cílů

Dr. Gary Latham spolupracoval s Edwinem Lockem na rozšíření jeho teorie stanovování cílů motivace pomocí pěti klíčových principů, které mají motivovat k dosažení a dokončení konkrétního cíle.[32] Těchto pět klíčových principů úzce souvisí s EU CHYTRÝ strategie stanovení cílů určená k definování objektivity a dosažitelnosti. Pět klíčových principů je:

  1. Jasnost: Jasné cíle jsou měřitelné a nejednoznačné, což dává jasnou definici očekávání cíle.
  2. Úkol: Lidé jsou často motivováni očekávaným významem po úspěšném dokončení konkrétního úkolu.
  3. Závazek: Existuje přímá korelace mezi motivací zaměstnanců k dokončení cíle a jejich zapojením do stanovení cíle a jeho hranic.
  4. Zpětná vazba: Konzistentní zpětná vazba během procesu objektivního dokončení poskytuje jasnost očekávání, schopnost přizpůsobit obtížnost a příležitost získat uznání.
  5. Složitost: Lidé ve vysoce náročném prostředí již obvykle mají vysokou úroveň motivace, ale je důležité, aby cíl nepřekonal jednotlivce k udržení motivace

Viz také

Reference

  1. ^ Jones, Gareth R .; George, Jennifer M. (2008). Současný management.
  2. ^ A b Moran, Barbara B. (2013). Správa knihoven a informačních center. Santa Barbara, CA: Knihovny neomezeně.
  3. ^ způsoby, jak zlepšit motivaci zaměstnanců, vyvoláno 25. srpna 2017
  4. ^ Erven, Bernie. „Navrhování pracovních míst, která motivují a vyzývají zaměstnance“. Citováno 9. dubna 2012.
  5. ^ A b C d [higheredbcs.wiley.com/legacy/college/schermerhorn/.../ch06.ppt|publisher=Wiley]
  6. ^ A b C Campion, M.A.; Thayer, P.W. (1985). „Vývoj a terénní hodnocení interdisciplinárního opatření při navrhování pracovních míst“. Journal of Applied Psychology. str. 29–43.
  7. ^ A b Hackman, J. R. (1980). "Redesign a motivace slov". Profesionální psychologie. 445–455.
  8. ^ A b C Dunham, R. B. (1977). "Vztahy vnímaných charakteristik designu práce k požadavkům na pracovní schopnosti a hodnotě zaměstnání". Journal of Applied Psychology. str. 760–763.
  9. ^ A b 1943-, Robbins, Stephen P. (2015). Organizační chování. Soudce, Tim. (Vydání 16 ed.). Boston. ISBN  9780133507645. OCLC  848756214.CS1 maint: číselné názvy: seznam autorů (odkaz)
  10. ^ A b C Pierce, W.D .; Cameron, J .; Banko, K.M .; Takže, S. (2003). "Pozitivní účinky odměn a výkonových standardů na vnitřní motivaci". Záznam psychologie. 561–579.
  11. ^ A b C d E F Wiersma, U.J. (1992). „Účinky vnějších odměn na vnitřní motivaci: metaanalýza“. Journal of Occupational and Organizational Psychology. 101–114.
  12. ^ A b C d Earn, B. (1982). „Vnitřní motivace jako funkce vnějších finančních odměn a místa kontroly subjektů“. Journal of Personality. 360–373.
  13. ^ J.R. Hackman a G.R. Oldham. Redesign práce. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc., 1980; str. 78-80.
  14. ^ Katz, Ralph. Motivace technických odborníků dnes. Recenze IEEE Engineering Management, Sv. 41, č. 1, březen 2013, s. 28-38
  15. ^ A b C Marks, Mitchell L .; Marks, M.L .; Hackett, E. J.; Mirvis, P.H. & Grady Jr., J.F. (1986). „Účast zaměstnanců v programu kruhů kvality: Dopad na kvalitu pracovního života, produktivitu a absenci“. Journal of Applied Psychology. 71 (1): 61–69. doi:10.1037/0021-9010.71.1.61.
  16. ^ A b C d E Aggarwal, Raj; Aggarwal, R. & Simskins, B.J. (2001). „Open-boon management - Optimizing human capital“. Obchodní obzory. 44 (5): 5–13. doi:10.1016 / S0007-6813 (01) 80055-0.
  17. ^ Levine, D.I. (1990). „Účast, produktivita a prostředí firmy“. Kalifornie Management Review. 32 (4): 86–100. doi:10.2307/41166630. JSTOR  41166630.
  18. ^ Pinder C. (1998). Pracovní motivace v organizačním chování. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall
  19. ^ A b Soo Jung Jang, R.P. (2010). „Interakční účinky plánovacích kontrol a programů vyvážení pracovního a osobního života na spokojenost s prací a duševní zdraví“. International Journal of Social Welfare. str. 135–143.
  20. ^ A b C "Pracovní život". Opm.gov. Citováno 2013-11-26.
  21. ^ Stroh, K.S. (2007). Msgstr "Flexibilní plány dělají silné výhody". Flextime: Mýtus nebo realita? s. 12–14.
  22. ^ Seitel, S. (2006). "Pracovní rodina: Zpráva o trendu". Work-Life Clearinghouse. s. 1–2.
  23. ^ A b Burrus, D .; Burud, S .; Klun, S .; Lingle, K .; Roundtree, L .; Yost, C.W. (2009). „Flexibilní přizpůsobení práv jako nákladově efektivní alternativa k propouštění: Nástroj pro analýzu nákladů a přínosů a průvodce pro lidské zdroje, organizační a obchodní vůdce“. Allience for Work-Life Progress. s. 1–9.
  24. ^ A b C Saks, Alan M. (01.04.2017). "Převedení výzkumu zapojení zaměstnanců do praxe". Organizační dynamika. ZVLÁŠTNÍ PROBLÉM: ZAPOJENÍ ZAMĚSTNANCŮ. 46 (2): 76–86. doi:10.1016 / j.orgdyn.2017.04.003.
  25. ^ A b C d E F G h i j k l m Skemp-Arlt, K.M; Toupence, R. (2007). "Role administrátora v motivaci zaměstnanců". Trenér a sportovní ředitel. str. 28–34.
  26. ^ A b C d E F Silberstein, Shula Asher. „Hierarchie potřeb zaměstnanců“. Archivováno z původního dne 24. září 2011. Citováno 10. dubna 2012.
  27. ^ D'Souza, J .; Gurin, M. (2016). „Univerzální význam Maslowova konceptu seberealizace“. Humanistický psycholog. 44 (2).
  28. ^ A b Damij, Nadja; Levnajic, Zoran; Rejec Skrt, Vesna; Suklan, Jana (2015). „Co nás motivuje k práci“. PLOS ONE. 10 (7): e0132641. doi:10.1371 / journal.pone.0132641. PMC  4503444. PMID  26177271.
  29. ^ Skemp-Arlt, K.M; Toupence, R. (2007). "Role administrátora v motivaci zaměstnanců". Trenér a sportovní ředitel. p. 30.
  30. ^ A b C Horník, John B. (2015-03-26). Organizační chování 1: Základní teorie motivace a vedení. Routledge. ISBN  9781317463580.
  31. ^ Sridevi, Sandhya (prosinec 2010). „Zapojení zaměstnanců: klíč ke zlepšení výkonu“. International Journal of Business and Management. 5 - přes ccsenet.
  32. ^ „Teorie nastavení cílů Lockeho: Porozumění nastavení SMART cílů“. 24. března 2013. Citováno 2017-11-11.