Řízení konfliktů - Conflict management

Obchodní administrativa
Řízení a podnikání
  • Emblem-money.svg Obchodní a ekonomický portál

Řízení konfliktů je proces omezování negativních aspektů konflikt a zároveň zvyšuje pozitivní aspekty konfliktu. Cílem řešení konfliktů je posílit učení se a skupinové výsledky, včetně účinnosti nebo výkonu v organizačním prostředí. Správně zvládnutý konflikt může zlepšit skupinové výsledky.[1]

Řešení konfliktů

Řešení konfliktů zahrnuje omezení, eliminaci nebo ukončení všech forem a typů konfliktů. Thomas a Kilmann identifikovali pět stylů pro zvládání konfliktů: konkurenční, kompromitující, spolupracující, vyhýbající se a vstřícný.[2]

Podniky mohou těžit z vhodných typů a úrovní konfliktů. To je cílem řešení konfliktů, a nikoli cílem řešení konfliktů.[Citace je zapotřebí ] Správa konfliktů neznamená řešení konfliktů.

Řízení konfliktů minimalizuje negativní výsledky konfliktu a podporuje pozitivní výsledky konfliktu s cílem zlepšit učení v organizaci.[3][4]

Správně řízený konflikt se zvyšuje organizační učení zvýšením počtu položených otázek a povzbuzuje lidi ke zpochybnění současného stavu.[5]

Organizační konflikt na mezilidské úrovni zahrnuje spory mezi vrstevníky i konflikty mezi podřízenými a supervizory. Mediace zaměřená na stranu (PDM) je mediační přístup zvláště vhodný pro spory mezi spolupracovníky, kolegy nebo vrstevníky, zejména hluboce zakořeněné mezilidské konflikty, multikulturní nebo multietnické spory. Mediátor poslouchá každou stranu samostatně v předkauku nebo mediaci, než je přivede na společné zasedání. Součástí pre-caucus je také koučování a hraní rolí. Myšlenka je, že strany se na společném zasedání naučí, jak konverzovat přímo se svým protivníkem. Když se organizační spory týkají nadřízených a podřízených, vyvstávají některé jedinečné výzvy. Vyhodnocení negociovaného výkonu (Negotiated Performance Appraisal - NPA) je nástroj pro zlepšení komunikace mezi orgány dohledu a podřízenými a je zvláště užitečný jako alternativní model zprostředkování, protože zachovává hierarchickou moc orgánů dohledu a podporuje dialog a řešení rozdílů v názorech.[6]

Orientace na konflikt

Existují tři směry konfliktu: prohra-prohra, výhra-prohra a win-win. Ztráta-ztráta orientace je druh konfliktu, který má tendenci skončit negativně pro všechny zúčastněné strany. Výsledkem orientace na výhru a prohru je jedna vítězná strana, obvykle na úkor druhé. Orientace na obě strany je jedním z nejdůležitějších konceptů řešení konfliktů. Řešení výhodné pro obě strany, ke kterému dospělo integrační vyjednávání, může být pro obě strany téměř optimální. Tento přístup se zabývá a družstevní spíše než konkurenční.[7]

Ačkoli je koncept win-win ideální orientací, v americké kultuře se neustále posiluje představa, že může existovat pouze jeden vítěz:

„Orientace na výhru a prohru se v naší společnosti vyrábí v atletických soutěžích, přijetí do akademických programů, v systémech průmyslové propagace atd. Jednotlivci mají tendenci generalizovat ze svých objektivních situací win-lose a aplikovat tyto zkušenosti na situace, které nejsou objektivně pevné koláče ".[8]

Tento druh mentality může být destruktivní při komunikaci s různými kulturními skupinami vytvářením překážek při vyjednávání, řešení a kompromisu; může také vést „poraženého“ k pocitu průměrnosti. Pokud při vyjednávání chybí orientace na obě strany, lze pozorovat různé reakce na konflikty.[Citace je zapotřebí ]

Modely včasného řešení konfliktů

Blake a Mouton (1964) byli mezi prvními, kdo představili koncepční schéma pro klasifikaci režimů (stylů) pro řešení mezilidských konfliktů do pěti typů: vynucení, odstoupení, vyhlazení, kompromisy a řešení problémů.

V 70. a 80. letech začali vědci využívat záměry zúčastněných stran ke klasifikaci stylů řešení konfliktů, které zahrnovaly do svých modelů. Thomas (1976) i Pruitt (1983) navrhli model založený na obavách stran zapojených do konfliktu. Kombinace zájmu stran o jejich vlastní zájmy (tj. asertivita ) a jejich zájem o zájmy těch, kdo jsou přes stůl (tj. spolupráce), přinesl zvláštní styl řešení konfliktů. Pruitt označil tyto styly za výnosné (nízká asertivita / vysoká kooperativnost), řešení problémů (vysoká asertivita / vysoká kooperativnost), nečinnost (nízká asertivita / nízká kooperativnost) a soupeřící (vysoká asertivita / nízká kooperativnost). Pruitt tvrdí, že řešení problémů je upřednostňovanou metodou při hledání vzájemně výhodných možností (win-win).

Khunův a Pooleův model

Khun a Poole (2000) zavedli podobný systém řešení skupinových konfliktů. Ve svém systému rozdělili Kozanův konfrontační model na dva dílčí modely: distribuční a integrační.

  • Distribuční - Zde ke konfliktu přistupujeme jako k distribuci fixního množství pozitivních výsledků nebo zdrojů, kde jedna strana nakonec zvítězí a druhá prohraje, i když vyhraje nějaké ústupky.
  • Integrativní - Skupiny využívající integrační model vidí v konfliktu šanci integrovat potřeby a zájmy obou skupin a dosáhnout nejlepšího možného výsledku. Tento model klade větší důraz na kompromis než distribuční model. Khun a Poole zjistili, že integrační model vedl k trvale lepším výsledkům souvisejícím s úkoly než ti, kteří používají distribuční model.

DeChurch a Marksova meta-taxonomie

DeChurch a Marks (2001) zkoumali v té době dostupnou literaturu o řešení konfliktů a Ni stanovil to, co prohlašovali za „meta-taxonomii“, která zahrnuje všechny ostatní modely.

Tvrdili, že všechny ostatní styly jsou v nich obsaženy ve dvou dimenzích:

  • aktivita („do jaké míry způsobují konfliktní chování vnímavý a přímý než nehybný a nepřímý dojem“). Vysoká aktivita je charakterizována otevřeným projednáváním názorových rozdílů a plně jde o jejich vlastní zájem.
  • příjemnost („do jaké míry způsobují konfliktní chování příjemný a uvolněný, nikoli nepříjemný a namáhavý dojem“). Vysokou přijatelnost charakterizuje snaha uspokojit všechny zúčastněné strany.

Ve studii DeChurch a Marks provedené za účelem ověření tohoto rozdělení neměla aktivita významný vliv na účinnost řešení konfliktů, ale přijatelnost stylu řešení konfliktů, ať už byl jakýkoli, měla pozitivní dopad na to, jak se skupiny cítily k způsob řešení konfliktu, bez ohledu na výsledek.

Rahimův meta-model

Rahim (2002) poznamenal, že mezi vědci z oblasti managementu existuje shoda v tom, že neexistuje jediný nejlepší přístup k tomu, jak rozhodovat, vést nebo zvládat konflikty.

V podobném duchu, spíše než vytvoření velmi konkrétního modelu řešení konfliktů, Rahim vytvořil meta-model (podobně jako DeChurch a Marks, 2001, vytvořil meta-taxonomii) pro styly konfliktů založené na dvou dimenzích, znepokojení pro sebe a starost o ostatní.

V tomto rámci je pět přístupů k řízení: integrace, závazek, dominování, vyhýbání se a kompromis.

  • Integrace zahrnuje otevřenost, výměnu informací, hledání alternativ a zkoumání rozdílů při řešení problému způsobem, který je přijatelný pro obě strany.
  • Závazek je spojen s pokusem minimalizovat rozdíly a zvýraznit společné rysy, aby uspokojily obavy druhé strany.
  • Dominantou v tomto stylu je, že jedna strana usiluje o dosažení svého cíle a ve výsledku často ignoruje potřeby a očekávání druhé strany.
  • Pokud se zde strana nevyhne, neuspokojí své vlastní znepokojení ani obavy druhé strany.
  • Kompromitování zahrnuje dávání a přijímání, kdy se obě strany vzdají něčeho, aby učinily vzájemně přijatelné rozhodnutí.[9]

Řízení mezinárodních konfliktů

Zvláštní pozornost by měla být věnována řešení konfliktů mezi dvěma stranami z odlišných kultur. Kromě každodenních zdrojů konfliktů vznikají „nedorozumění az těchto kontraproduktivních pseudo konfliktů, když členové jedné kultury nejsou schopni porozumět kulturně určeným rozdílům v komunikačních postupech, tradicích a zpracování myšlenek“.[10] Toto již bylo skutečně pozorováno v literatuře podnikového výzkumu.

Renner (2007) vyprávěl několik epizod, kdy se manažeři z rozvinutých zemí přestěhovali do méně rozvinutých zemí, aby vyřešili konflikty ve společnosti, a setkali se s malým úspěchem kvůli tomu, že se nedokázali přizpůsobit stylům zvládání konfliktů místní kultury.

Jako příklad ve výše uvedené Kozanově studii uvedl, že asijské kultury mnohem pravděpodobněji používají model harmonie řešení konfliktů. Pokud strana působící na základě modelu harmonie přijde do konfliktu se stranou používající více konfrontační model, dojde k nedorozuměním nad rámec těch, které vznikly samotným konfliktem.

Řízení mezinárodních konfliktů a kulturní problémy s nimi spojené jsou v té době jednou z hlavních oblastí výzkumu v této oblasti, protože stávající výzkum je nedostatečný k řešení stále se zvyšujícího kontaktu mezi mezinárodními subjekty.

Interorganizační zvládání konfliktů

Vědci v oboru podnikání a managementu věnovali pozornost specifické dynamice řešení konfliktů v mezioborových vztazích, jako jsou strategické aliance, franchising, konsorcia, organizační sítě nebo vztahy kupující-dodavatel.[11] Jedním z klíčových rysů řešení konfliktů v mezioborových vztazích je zapojení jak individuální úrovně, tak organizační úrovně. V mezioborových vztazích musí být konflikty řešeny prostřednictvím souboru formálních a neformálních mechanismů správy.[12] Tyto mechanismy ovlivňují pravděpodobnost a typ konfliktů, ale také způsob řešení konfliktů mezi stranami.

aplikace

Vysokoškolské vzdělání

Pouze 14% zkoumaných univerzit hlásí povinné kurzy tohoto předmětu a až 25% manažerského dne věnovaného řešení konfliktů je třeba, aby vzdělávání přehodnotilo význam tohoto předmětu. Předmět zaručuje důraz na to, aby se studenti mohli vypořádat s řešením konfliktů.[13]

„Poskytování více školení v oblasti zvládání konfliktů v bakalářských obchodních programech by mohlo pomoci zvýšit emoční inteligenci budoucích manažerů.“ Zlepšení emoční inteligence zjistilo, že zaměstnanci častěji využívali dovednosti řešení problémů, místo aby se snažili vyjednávat.[14]

Studenti musí mít dobrou sadu sociálních dovedností. Dobré komunikační dovednosti umožňují manažerovi dosáhnout mezilidských situací a konfliktů. Místo toho, abyste se zaměřili na konflikt jako problém chování, zaměřte se na jeho komunikaci.[15]

S porozuměním potřebné komunikace získá student potřebnou schopnost rozlišovat mezi povahou a typy konfliktů. Tyto dovednosti také učí, že relační a procedurální konflikt vyžaduje vysoký stupeň bezprostřednosti řešení. Pokud tyto dva konflikty nebudou rychle vyřešeny, zaměstnanec bude nespokojen nebo bude mít špatný výkon.[16]

Je také odpovědností společností reagovat. Jednou z možností je identifikovat dovednosti potřebné interně, ale pokud dovednosti pro vytváření spravedlnosti na pracovišti již chybí, může být nejlepší vyhledat pomoc od externí organizace, jako je vývojové hodnotící centrum.

Podle Ruppa, Baldwina a Bashura se tyto organizace „staly populárním prostředkem pro poskytování koučování, zpětné vazby a zážitkových vzdělávacích příležitostí“.[17] Jejich hlavním zaměřením je spravedlnost a to, jak ovlivňuje postoje a výkon zaměstnanců.

Tyto organizace učí kompetencím a tomu, co znamenají.[18] Studenti se poté účastní simulací. Několik pozorovatelů posoudí a zaznamená, jaké dovednosti se používají, a poté tuto zpětnou vazbu vrátí účastníkovi. Po tomto vyhodnocení pak účastníci dostanou další sadu simulací, aby využili získané dovednosti. Opět dostávají zpětnou vazbu od pozorovatelů v naději, že učení bude možné využít na jejich pracovišti.

Zpětná vazba, kterou účastník obdrží, je podrobná, specifická z hlediska chování a vysoce kvalitní. To je nutné, aby se účastník naučil, jak změnit své chování.[18] V tomto ohledu je také důležité, aby si účastník vzal čas na sebereflexi, aby mohlo dojít k učení.

Jakmile je použit program hodnocení, mohou být vypracovány akční plány založené na kvantitativních a kvalitativních údajích.[19]

Poradenství

Když osobní konflikt vede k frustrace a ztráta účinnost, poradenství se může ukázat jako užitečné antidotum. I když málo organizace si mohou dovolit luxus mít profesionální poradce ve personálu, vzhledem k určitému školení mohou být manažeři schopni vykonávat tuto funkci. Nedirektivní poradenství neboli „poslech s porozuměním“ není nic jiného než být dobrým posluchačem - něco, čím by každý manažer měl být.[20]

Někdy jednoduchý proces schopnosti ventilovat své city - to je; vyjádřit je zainteresovanému a chápajícímu posluchači - stačí zmírnit frustraci a umožnit frustrovanému jedinci postoupit do rozpoložení řešícího problémy, lépe zvládajícího osobní potíže, které nepříznivě ovlivňují jeho práci. Jedním z účinných způsobů je nedirektivní přístup manažeři jednat s frustrovanými podřízenými a spolupracovníky.[21]

Existují i ​​další přímější a diagnostické způsoby, které lze za vhodných okolností použít. Velká síla nedirektivního přístupu (nedirektivní poradenství je založeno na terapie zaměřená na klienta z Carl Rogers ) však spočívá v jeho jednoduchosti, efektivitě a ve skutečnosti, že se záměrně vyhýbá diagnostice a interpretaci emočních problémů manažera-poradce, což by vyžadovalo speciální psychologické školení. Nikdo nikdy nebyl zraněn tím, že byl soucitně a s porozuměním naslouchán. Naopak, tento přístup pomohl mnoha lidem vyrovnat se s problémy, které narušovaly jejich efektivitu v práci.[21]

Viz také

Reference

  • Alper, S .; Tjosvold, D .; Law, K. S. (2000). "Řízení konfliktů, účinnost a výkon v organizačních týmech". Personální psychologie. 53 (3): 625–642. doi:10.1111 / j.1744-6570.2000.tb00216.x.
  • Amason, A. C. (1996). „Rozlišování účinků funkčních a nefunkčních konfliktů na strategické rozhodování: Řešení paradoxu pro vrcholové manažerské týmy“. Academy of Management Journal. 39 (1): 123–1. doi:10.2307/256633. JSTOR  256633.
  • Baron, R. A. (1997). Pozitivní účinky konfliktu: Pohledy ze sociálního poznání. In C. K. W. DeDreu & E. Van de Vliert (Eds.), Využití konfliktu v organizacích (str. 177–191). London: Sage.
  • Batcheldor, M. (2000) Nepolapitelná nehmotná inteligence: řešení konfliktů a emoční inteligence na pracovišti. The Western Scholar, Fall, 7-9
  • Behfar, K. J .; Peterson, R. S .; Mannis, E. A .; Trochim, W. M. K. (2008). „Kritická role řešení konfliktů v týmech: Bližší pohled na vazby mezi typem konfliktu, strategiemi řešení konfliktů a výsledky týmu“ (PDF). Journal of Applied Psychology. 93 (1): 170–188. doi:10.1037/0021-9010.93.1.170. PMID  18211143. S2CID  8376276.
  • Blake, R. R. a Mouton, J. S. (1964). Manažerská mřížka. Houston, TX: Záliv.
  • Bodtker, A. M .; Jameson, J. K. (2001). "Emoce při utváření konfliktů a jejich transformace: Aplikace na řízení organizačních konfliktů". International Journal of Conflict Management. 12 (3): 259–275. doi:10.1108 / eb022858.
  • Borisoff, D., a Victor, D. A. (1989). Řízení konfliktů: Přístup v oblasti komunikačních dovedností. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
  • De Dreu, C. K. W .; Weingart, L. R. (2003). „Úkol versus vztahový konflikt, výkon týmu a spokojenost členů týmu: metaanalýza“. Journal of Applied Psychology. 88 (4): 741–749. doi:10.1037/0021-9010.88.4.741. PMID  12940412.
  • DeChurch, L. A; Marks, M. A. (2001). „Maximalizace výhod konfliktu úkolů: Role zvládání konfliktů“ (PDF). International Journal of Conflict Management. 12: 4–22. doi:10.1108 / eb022847. S2CID  143683918.
  • Eunson, Baden: Správa konfliktů. John Wiley & Sons, Austrálie 2012, ISBN  978-0-7314-0651-7.
  • Follett, M. P. (1940). Konstruktivní konflikt. In H. C. Metcalf & L. Urwick (Eds.), Dynamic administration: The collected papers of Mary Parker Follett (pp. 30–49). New York: Harper & Row. (původně publikováno 1926).
  • Guetzkow, H .; Gyr, J. (1954). „Analýza konfliktu v rozhodovacích skupinách“. Lidské vztahy. 7 (3): 367–381. doi:10.1177/001872675400700307. S2CID  145589148.
  • Jehn, K. A. (1995). "Multimetodické zkoumání výhod a determinantů konfliktu uvnitř skupiny". Správní věda čtvrtletní. 40 (2): 256–282. doi:10.2307/2393638. JSTOR  2393638.
  • Jehn, K. A. (1997). „Kvalitativní analýza typů konfliktů a dimenzí organizačních skupin“ (PDF). Správní věda čtvrtletní. 42 (3): 530–557. doi:10.2307/2393737. JSTOR  2393737. S2CID  14020844.
  • Jehn, K. A .; Northcraft, G. B .; Neale, M. A. (1999). „Proč rozdíly znamenají rozdíl: Terénní studie rozmanitosti, konfliktů a výkonu v pracovních skupinách“ (PDF). Správní věda čtvrtletní. 44 (4): 741–763. doi:10.2307/2667054. JSTOR  2667054. S2CID  16313675.
  • Kozan, M. K. (1997). „Kultura a řešení konfliktů: teoretický rámec“. International Journal of Conflict Management. 8 (4): 338–360. doi:10.1108 / eb022801.
  • Kuhn, T .; Poole, M. S. (2000). "Ovlivňují styly zvládání konfliktů skupinové rozhodování?". Výzkum lidské komunikace. 26 (4): 558–590. doi:10.1093 / hcr / 26.4.558.
  • Luthans, F .; Rubach, M. J .; Marsnik, P. (1995). „Jdeme nad rámec celkové kvality: Vlastnosti, techniky a opatření učících se organizací“. International Journal of Organizational Analysis. 3: 24–44. doi:10.1108 / eb028822.
  • Pinkley, R. L. (1990). Msgstr "Rozměry konfliktního rámce: sporné interpretace konfliktu". Journal of Applied Psychology. 75 (2): 117–126. doi:10.1037/0021-9010.75.2.117.
  • Pruitt, D. G. (1983). "Strategická volba při vyjednávání". Americký vědec v oblasti chování. 27 (2): 167–194. doi:10.1177/000276483027002005. S2CID  144716783.
  • Rahim, M. A. (1992). Zvládání konfliktů v organizacích (2. vyd.). Westport, CT: Praeger.
  • Rahim, M. A. (2002). „Směrem k teorii řízení organizačního konfliktu“ (PDF). International Journal of Conflict Management. 13 (3): 206–235. doi:10.1108 / eb022874. S2CID  55296301.
  • Rahim, M. A .; Bonoma, T. V. (1979). "Řízení organizačního konfliktu: model pro diagnostiku a intervenci". Psychologické zprávy. 44 (3_suppl): 1323–1344. doi:10,2466 / pr0,1979,44.3c.1323. S2CID  145350655.
  • Renner, J (2007). „Koučování v zahraničí: Pohledy na aktiva“. Consulting Psychology Journal: Practice and Research. 59 (4): 271–285. doi:10.1037/1065-9293.59.4.272.
  • Ruble, T. L .; Thomas, K. W. (1976). "Podpora dvojrozměrného modelu konfliktního chování". Organizační chování a lidská výkonnost. 16: 143–155. doi:10.1016/0030-5073(76)90010-6.
  • Thomas, K. W. (1976). Konflikty a řešení konfliktů. V M. D. Dunnette (Ed.), Příručka průmyslové a organizační psychologie (str. 889–935). Chicago: Rand McNally.
  • Dodávka; de Vliert, E .; Kabanoff, B. (1990). „Směrem k teorii založeným opatřením pro řešení konfliktů“. Academy of Management Journal. 33 (1): 199–209. doi:10.2307/256359. JSTOR  256359.
  • Wall, J. A. Jr.; Callister, R. R. (1995). "Konflikt a jeho řízení". Journal of Management. 21 (3): 515–558. CiteSeerX  10.1.1.468.8488. doi:10.1177/014920639502100306. S2CID  30866681.
  • Wall, V. D. Jr.; Nolan, L.L. (1986). "Vnímání nerovnosti, spokojenosti a konfliktu v úkolu ve skupinách zaměřených na úkoly". Lidské vztahy. 39 (11): 1033–1052. doi:10.1177/001872678603901106. S2CID  145514582.
  • Fisher, N (2010). "Lepší způsob řešení konfliktů". Politické čtvrtletní. 81 (3): 428–430. doi:10.1111 / j.1467-923X.2010.02103.x.
  • Huo, Y. J .; Molina, L. E.; Sawahata, R .; Deang, J. M. (2005). „Vedení a zvládání konfliktů v různých skupinách: Proč je důležité uznávat versus zanedbávat identitu podskupiny“. European Journal of Social Psychology. 35 (2): 237–254. doi:10,1002 / ejsp.243.
  • Ishak, A. W. a Ballard, D. I. (2012). Čas na opětovné seskupení: Typologie a model vnořené fáze pro akční týmy. Výzkum v malé skupině, 43 (1), 3-29. oi: 10.1177 / 1046496411425250
  • Lang, M (2009). „Řízení konfliktů: mezera v učebních osnovách podnikového vzdělávání“. Journal of Education for Business. 84 (4): 240–245. doi:10.3200 / joeb.84.4.240-245. S2CID  60843468.
  • Maccoby, M .; Scudder, T. (2011). "Vedoucí v zápalu konfliktu". T + D. 65 (12): 46–51.
  • Myers, L. L .; Larson, R. (2005). "Příprava studentů na konflikty v raném zaměstnání". Obchodní komunikace čtvrtletně. 68 (3): 306–317. doi:10.1177/1080569905278967. S2CID  167627898.
  • Rahim, M .; Antonioni, D .; Psenicka, C. (2001). "Model strukturální rovnice vůdčí síly, stylů podřízených při řešení konfliktů a výkonu práce". International Journal of Conflict Management. 12 (3): 191–211. doi:10.1108 / eb022855.
  • Rupp, D. E.; Baldwin, A .; Bashshur, M. (2006). „Využívání vývojových hodnotících center k podpoře spravedlnosti pracoviště“. Deník psychologa-manažera. 9 (2): 145–170. doi:10,1207 / s15503461tpmj0902_6.
  • Schaller-Demers, D (2008). „Konflikt: katalyzátor institucionálních změn“. Journal of Research Administration. 39 (2): 81–90.
  • Taylor, M (2010). „Předpovídá místo kontroly strategie konfliktu mladých dospělých s nadřízenými? Zkoumání orientace kontroly a nástroje konfliktu organizační komunikace“. North American Journal of Psychology. 12 (3): 445–458.
  • Wilson, J (2004). "Ať je řešení konfliktů úspěšné - pokud ne veselé!". Účetnictví dnes. 18 (19): 22–27.
  • Zemke, R (1985). „Studie společnosti Honeywell: Jak se manažeři učí zvládat“. Výcvik. 22 (8): 46–51.
  1. ^ Alpert, Tjosvaldo, & Law, 2000; Bodtker a Jameson, 2001; Rahim & Bonoma, 1979; Kuhn a Poole, 2000; DeChurch & Marks, 2001
  2. ^ Technical Brief for the Thomas-Kilmann Conflict Mode, CPP Research Department, 2007
  3. ^ Rahim, 2002, str. 208
  4. ^ Altaf, Muddaser (12.02.2018). „Řešení konfliktů“. muddaser.com/.
  5. ^ Luthans, Rubach a Marsnik, 1995
  6. ^ Mediace zaměřená na strany: Usnadnění dialogu mezi jednotlivci (online 3. vydání, 2014) autorem Gregorio Billikopf, University of California
  7. ^ Davidson and Wood 2
  8. ^ Spangle and Isenhart 14
  9. ^ Rahim, 2002
  10. ^ Borisoff & Victor, 1989
  11. ^ Lumineau, Fabrice; Eckerd, Stephanie; Handley, Sean (2015). „Mezioborové konflikty: Přehled výzkumu, výzvy a příležitosti“. Journal of Strategic Contracting and Negotiation. 1 (1): 42–64. doi:10.1177/2055563614568493. ISSN  2055-5636. S2CID  18256230.
  12. ^ Harmon, Derek J .; Kim, Peter H .; Mayer, Kyle J. (2015). „Porušení litery vs. duch zákona: Jak interpretace porušení smlouvy ovlivňuje důvěru a správu vztahů“. Deník strategického řízení. 36 (4): 497–517. doi:10,1002 / smj.2231.
  13. ^ Lang, str. 240
  14. ^ Lang, str. 241
  15. ^ Myers & Larson, 2005, str. 307
  16. ^ Myers & Larson, str. 313
  17. ^ Rupp, Baldwin & Bashshur, 2006, s. 145
  18. ^ A b Rupp a kol., Str. 146
  19. ^ Rupp a kol., Str. 159
  20. ^ Henry P Knowles; Börje O Saxberg (1971). Osobnost a vůdčí chování. Reading, Mass .: Addison-Wesley Pub. Co. Kapitola 8. OCLC  118832.CS1 maint: více jmen: seznam autorů (odkaz)
  21. ^ A b Richard Arvid Johnson (1976). Management, systémy a společnost: úvod. Pacific Palisades, Kalifornie: Goodyear Pub. Co. str.148–142. ISBN  978-0-87620-540-2. OCLC  2299496.

externí odkazy