Organizační analýza - Organizational analysis

Organizační analýza nebo častěji Průmyslová analýza je proces kontroly vývoje, pracovní prostředí, personál a provoz firmy nebo jiného typu sdružení.[1] Tato revize se často provádí v reakci na krizi, ale může být také provedena jako součást demonstračního projektu, v procesu přijímání programu v měřítku nebo v průběhu běžných operací. Provádění periodické podrobné organizační analýzy může být pro vedení užitečným způsobem k identifikaci problémů nebo neefektivnosti, které v organizaci vznikly, ale je třeba je ještě řešit, a vypracovat strategie pro jejich řešení.[1]

Organizační analýza se zaměřuje na strukturu a design organizace a na to, jak systémy, kapacita a funkčnost organizace ovlivňují výstupy. Při posuzování, jak zlepšit efektivitu, se rovněž zohledňují další interní a externí faktory. Provedení organizační analýzy je užitečné při hodnocení aktuálního blahobytu a kapacity organizace a při rozhodování o postupu, jak zlepšit dlouhodobou udržitelnost organizace. Restrukturalizace Organizace může být nezbytná, když vnější nebo vnitřní síly vytvořily problém nebo příležitost ke zlepšení účinnosti a efektivity.

Při provádění organizační analýzy se objeví mnoho podrobností o funkcích a kapacitách organizace. Všechny tyto podrobnosti mohou zjišťovat, co je efektivní a neefektivní. Použití teoretických organizačních modelů může pomoci třídit informace a usnadnit vytváření spojení. Po provedení těchto teoretických modelů je současná situace organizací adekvátněji řešena a trajektorie organizace může být plněji stanovena.

Modely organizační analýzy

Strategický model trojúhelníku

Tento model spoléhá na tři klíčové výpočty k určení efektivity a efektivity organizace. Za prvé, je to hodnota nebo poslání, které řídí organizaci. Zadruhé, je to operační kapacita, znalosti a schopnost vykonávat misi. Zatřetí, je to legitimita a podpora nebo prostředí, které autorizují hodnotu organizace a nabízejí podporu (konkrétně finanční podporu). Pomocí tohoto modelu je strategie organizace považována za dobrou, pokud jsou tyto tři komponenty v souladu.[2]

Model SWOT

A SWOT analýza (alternativně matice SWOT) je metoda strukturovaného plánování používaná k hodnocení silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, které jsou součástí projektu nebo obchodního podnikání. SWOT analýzu lze provést pro produkt, místo, průmysl nebo osobu. Zahrnuje upřesnění cíle obchodního podnikání nebo projektu a identifikaci vnitřních a vnějších faktorů, které jsou pro dosažení tohoto cíle příznivé a nepříznivé. Míra, do jaké se vnitřní prostředí účetní jednotky shoduje s vnějším prostředím, je vyjádřena pojmem strategické přizpůsobení.

  • Ssilné stránky: charakteristiky podniku nebo projektu, které mu dávají výhodu nad ostatními.
  • Žeaknesses: charakteristiky, které znevýhodňují podnik nebo projekt ve srovnání s ostatními
  • Ópříležitosti: prvky, které by projekt mohl využít ve svůj prospěch
  • Tohrožení: prvky v prostředí, které by mohly způsobit potíže podniku nebo projektu

Nejprve by osoby s rozhodovací pravomocí měly zvážit, zda je daný cíl vzhledem k SWOT dosažitelný. Pokud není možné dosáhnout cíle, musí být zvolen jiný cíl a postup opakován. Uživatelé SWOT analýzy se musí ptát a odpovídat na otázky, které generují smysluplné informace pro každou kategorii (silné, slabé stránky, příležitosti a hrozby), aby byla analýza užitečná a našli svou konkurenční výhodu.

Model McKinsey 7S

Vizuální znázornění Rámec McKinsey 7S.

The Rámec McKinsey 7S zdůrazňuje vyvažování sedmi klíčových aspektů organizace, provozní jednotky nebo projektu.[3] Tři ze sedmi prvků - strategie, struktura a systémy - jsou považovány za „tvrdé“ prvky, které lze snadno identifikovat, popsat a analyzovat. Zbývající čtyři prvky - sdílená hodnota, zaměstnanci, dovednosti a styl - jsou proměnlivé, obtížně popsatelné a závislé na aktérech v organizaci v daném okamžiku. Rámec organizační analýzy 7S je založen na předpokladu, že všech sedm prvků je vzájemně závislých a musí být vzájemně se posilující, aby byl úspěšný. Změny v jednom prvku mohou mít za následek nesouosost a dysfunkci v celé organizaci a narušení harmonie organizace.[4]

Racionální model

Racionální model vychází z Frederick W. Taylor (1911) Strukturální perspektiva. Taylor byl otcem časových a pohybových studií a založil přístup, který nazýval „vědecké řízení."[5] Byl to Taylorův postoj, že organizace by měly být co nejvíce mechanistické a efektivní. Tyto zásady vědeckého řízení sloužily cennému účelu Ford Motor Company, kde vznikly první americké hromadně vyráběné automobily.[6] Racionální model pohlíží na organizace jako na mechanismus, který se skládá z různých částí, které lze upravit tak, aby bylo možné vytvořit výstup v co nejkratším čase a bez odchylek.

Přirozený systémový model

Model přirozeného systému je v mnoha ohledech opakem racionálního modelu v tom, že se zaměřuje na činnosti, které mohou negativně ovlivnit organizaci, a proto se zaměřuje na udržení rovnováhy za účelem splnění jejích cílů.[6] Model přirozeného systému pohlíží na organizace jako na organický organismus, který je holisticky propojen. Části organizace nejsou vnímány jako nezávislé jednotky, nýbrž jako celek, který může společně organizovat přípravu na nevyhnutelné změny.

Sociotechnický model

Sociotechnický model, známý také jako Sociotechnické systémy (STS), je přístup ke komplexnímu organizačnímu pracovnímu designu, který uznává interakci mezi lidmi a technologií na pracovištích. Tento termín také označuje interakci mezi složitými infrastrukturami společnosti a lidské chování. Tento model identifikuje prostředí jako klíčový faktor, který interaguje s organizací.

Kognitivní model

Chování, kognitivní a další osobní faktory i environmentální události fungují jako interagující determinanty, které se navzájem obousměrně ovlivňují.[7] Osobní cíle manažerů a zaměstnanců jsou vnímány jako pomoc při úsilí o dosažení organizačních cílů. Rozhodovací procesy jsou zaměřeny na a specializace je považován za důležitý pro tok informací.[6]

Meta modely

Byly také učiněny pokusy dát prvky výše uvedených modelů do jakési podoby meta-model. Na základě teoretické slepoty jediné perspektivy Lee Bolman a Terrence Deal navrhli model, který rozdělí analýzu do čtyř odlišných paradigmat. Tyto „rámce“ mají být použity jako pluralitní model, a proto umožňují analytikům a vůdcům změnit své myšlení změnou rámce porozumění a referenčních bodů. Bolman a Deal předpokládají, že změna rámce je mocným způsobem, jak přemýšlet o situacích několika způsoby, a proto přístup meta-modelu umožňuje vývoj alternativních diagnóz a strategií.[8]

  1. Strukturální rám Zde se organizacím rozumí definice rolí a jasná hierarchie. Problémy pocházejí z překrývajících se odpovědností a nejasných pokynů. Předpoklady jsou podobné racionálnímu modelu uvedenému výše a Taylorismus.
  2. Rámec lidských zdrojů Podle tohoto rámce existují organizace, které slouží společnosti, jsou to místa pro růst a rozvoj. Problémy pocházejí z toho, že lidé nejsou dostatečně motivovaní nebo trénovaní. To je podobné jako u sociotechnického modelu, nebo práce od Daniel Pink.
  3. Politický rámec Tento rámec předpokládá, že organizacemi jsou bezohledné džungle, kde přežijí jen ti nejsilnější. Problémy pocházejí ze špatných mocenských koalic nebo příliš centralizované moci.
  4. Symbolický rámeček Tento rámec předpokládá, že organizace jsou hluboce symbolické a úspěšné podnikání je o skutečném zastoupení reprezentace. Problémy nastávají, když herci nedokážou hrát své role.

Bolman a Deal vyložili tyto rámce ve své knize Reframing Organisations: Artistry, Choice and Leadership [5] autoři také uvádějí mnoho příkladů, jak nejlépe uplatnit své analýza čtyř snímků.

Analýza organizační sítě

Analýza organizační sítě (ONA) je metoda studia komunikace ve formální organizaci, která zviditelňuje neviditelné vzorce toku informací a spolupráce ve strategicky důležitých skupinách.[9] Metoda se aplikuje nejprve mapováním vztahů mezi lidmi, úkoly, skupinami, znalostmi a prostředky organizačních systémů. Poté analýza shromážděných dat pomocí a software pro analýzu sociálních sítí za účelem nalezení organických klastrů, názorových vůdců, periferních a přemosťujících aktérů, nepřímých vztahů, které jsou jinak neviditelné.

Organizační strategie a struktura

Organizační strategie

„O organizaci lze říci, že má strategii, když se vedoucí představitelé a organizace jako celek zavázali ke konkrétní vizi toho, jak bude organizace fungovat, aby vytvořila hodnotu a udržela se v bezprostřední budoucnosti.“[10]

Hodnocení nebo tvorba organizační strategie vyžaduje analýzu vztahu mezi posláním, hodnotou a zdroji. Strategie umožňuje manažerům soustředit se na dlouhodobý plán organizace a zajistit splnění cílů mise. Organizační strategie zkoumá vztah mezi jednotkou a prostředím. Zahrnuje akci - sladění dovedností a zdrojů s příležitostmi a hrozbami. Podle Michael Porter, profesor z Harvardská obchodní škola a přední odborník na organizační strategii, základy konkurenčního modelu Pět sil:

  • Hrozba nově vstupujících
  • Hrozba nahrazení produktů nebo služeb
  • Vyjednávací síla zákazníků
  • Vyjednávací síla dodavatelů
  • Intenzita konkurenčního soupeření

Soukromá a veřejná strategie

Strategie se může lišit mezi veřejným a soukromým sektorem. V soukromém sektoru je posláním vydělávat peníze pro akcionáře, ale ve veřejném sektoru je jeho posláním plně naplňovat sociální účel nebo potřebu. Měření úspěchu je ve veřejném sektoru mnohem obtížnější, protože je založeno na úplném naplnění sociální potřeby nebo problému. Mezi misí setkání a udržitelností často neexistuje přímá souvislost. Někdy se sociální hodnota neshoduje s finančním výkonem nebo přežitím organizace.

Organizační struktura

Jak je organizace strukturována, závisí na koordinačním mechanismu použitém k výrobě produktu nebo služby. Přemýšlejte o rozdělení práce u konkrétních úkolů a o tom, jak má být pravomoc rozdělena mezi zaměstnance. Henry Mintzberg nastíní pět způsobů, jak zvážit dělbu práce:

  • Jednoduchá struktura: přímý dohled s malou specializací
  • Strojová byrokracie: Standardizace práce s horizontální a vertikální specializací
  • Profesionální byrokracie: Standardizace dovedností s horizontální specializací
  • Divizní forma: Standardizace výstupů s určitou horizontální a vertikální specializací (zejména mezi divizemi)
  • Adhocracy: Vzájemné úpravy s mnohem horizontální specializací

Řízení výkonnosti

Řízení výkonnosti lze definovat jako „průběžný a nepřetržitý proces komunikace a objasňování pracovních povinností, priorit a očekávání výkonu, aby bylo zajištěno porozumění mezi nadřízeným a zaměstnancem.“[11]

Důležitým aspektem řízení výkonu je navrhování konkrétních měřitelných indikátorů jako prostředku pro měření pokroku. Ukazatele výsledků nelze zaměňovat se skutečnými výsledky, ačkoli oba se vztahují k měření pokroku. Ukazatelům výsledku je přiřazeno konkrétní numerické měření „které označuje pokrok směrem k dosažení výsledku“[12] ale nejsou samotnými výsledky.

Příklad indikátorů vs. výsledků

Ukazatele výkonnosti jsou obvykle kvantifikovány s měřitelnými deskriptory, jako je poměr, výskyt, poměr nebo procento, aby se prokázal pokrok. Při stanovení pokroku mezi vykazovanými obdobími může indikátor také vyjádřit měření pomocí slov, jako je změna v nebo rozdíl popsat hodnoty pro konkrétní vykazovaná období. Výsledek by naproti tomu mohl měřit „počet případů správně vyřešených během časového období nebo procento, o které počet zvýšil toto vykazované období ve srovnání s předchozím obdobím“. Pokud tedy přeprava výsledek systému indikátor měří procento silnic v dobrém stavu, dopravní systém výsledek by bylo, že silnice jsou v přijatelném a trvanlivém stavu.[13]

Měření výkonu systémy jsou často kritizovány za to, že kladou důraz na ukazatele na úkor důležitých charakteristik výsledků, což může vést k nesprávnému přiřazení zdrojů financování programu a strategickému úsilí. Je zásadní, aby ukazatele obsahovaly komplexní soubor výsledků, které předjímají nežádoucí. Mezi příklady kladení většího důrazu na ukazatele než na výsledky patří a donucovací agentura zaměřit se výhradně na počet zatčení policie, nebo a daňová agentura zaměřuje se pouze na množství vyzvednutých dolarů. Takové laserové zaostření vytváří a zvrácená pobídka které by mohly „svádět zaměstnance k obtěžování jednotlivých občanů [a] [podniků] ke zvyšování těchto hodnot“, čímž by ustoupily nezamýšleným důsledkům. A konečně, komplexnost je podmíněna měřením dostupných zdrojů a jakýmikoli existujícími problémy s daty.[13]

Náročné výsledky měření

  • Programy prevence - (Jak lze měřit počet zabráněných výskytů?)
  • Základní výzkum a aktivity plánování na velké vzdálenosti - (výsledky mohou trvat roky)
  • Programy s anonymními zákazníky - (např. Horké linky)
  • Programy, v nichž se hlavní výsledky vztahují na velmi malý počet akcí[13]

Řídicí systémy na pracovišti

Společnosti podporují nezávislost a inovace aby zaměstnanci zůstali konkurenceschopní, ale ve snaze vyhnout se zbytečnému riziku a selhání kontroly musí společnosti také zavést mechanismy pro sledování pokroku zaměstnanců. Zde jsou zahrnuty čtyři hlavní typy ovládacích pák nebo systémů, které manažerům umožňují sladit autonomii zaměstnanců s účinnou kontrolou.

  • Diagnostické řídicí systémy - vytváření a podpora jasných cílů
  • Belief Systems - Komunikace základních hodnot a poslání společnosti
  • Boundary Systems - Specifikujte a prosazujte pravidla hry
  • Interaktivní řídicí systémy - Otevřený organizační dialog na podporu učení[14]

Zadávání zakázek a spolupráce

Když organizace (obvykle v veřejný sektor ) nemají vnitřní kapacita k dokončení své mise dojde k uzavření smlouvy. Provádí se analýza kapacit, smlouvy nebo dohody a vztahu mezi spolupracujícími zúčastněnými stranami. Analýza uzavírání smluv a / nebo spolupráce může zajistit, aby byly cíle úspěšně splněny před zahájením partnerství, a napravit neefektivitu v celém časovém rámci spolupráce.

Analýza by měla zkoumat spolupráci ve třech kategoriích: kapacita, dohoda a vztah. Při analýze kapacit spolupracujících organizací prozkoumejte schopnost dodavatele dodávat a plnit požadavky smluvních služeb. Prozkoumejte historii práce a minulých úspěchů i finanční situaci dodavatele. Organizace, která uzavírá smlouvy, by měla mít schopnost (nyní i v budoucnu) sledovat, vědět, kdy dodavatel smlouvu splnil, a budování kapacit.

Analýza dohody nebo smlouvy by měla hledat několik ukazatelů budoucího úspěchu. Smlouva by měla být slučitelná s prohlášení o poslání spolupracujících organizací. K dokončení smlouvy je nezbytné odpovídající financování. Definice a opatření výsledků musí být jasné. Měl by být k dispozici realistický časový plán s plánem pro řešení případných neúspěchů. Do dohody by měl být zabudován dohodnutý systém zpětné vazby během celé spolupráce.

Je důležité vzít v úvahu vztah mezi spolupracujícími organizacemi. Zarovnání spolupráce kultury organizací je významným a často přehlíženým prvkem uzavírání smluv. Zarovnání hodnot, poslání, stylu komunikace a měření výsledků zvyšuje pravděpodobnost úspěšné spolupráce.[15]

Spolupráce a koalice

Analýza více organizací

Organizační analýza může analyzovat jedinou organizaci a její vnitřní fungování i koalici aktérů ve spolupráci za určitým cílem. Tuto spolupráci lze analyzovat na spolupráci mezi aktéry, sdílení informací a kapacitu. Dobrým příkladem je „Organizační analýza programu snižování mateřské úmrtnosti na Madagaskaru“ Harimanana, Barennes a Reinharz. Tato studie využila Gamsonovu koaliční teorii a archetypy Hining & Greenwood k posouzení nesouososti procesu, kterým několik agentur včetně madagaskarského ministerstva zdravotnictví poskytuje prenatální služby a informace ženám na Madagaskaru. Jejich výsledky ukazují několik problémů. Nesrovnalost mezi aktéry rozptyluje služby, a proto ženám ztěžuje přístup k podpoře. Kulturní nesrovnalosti a neschopnost rozpoznat sociální kontext snižují spolupráci a účinnost aktérů. Madagaskarské ministerstvo zdravotnictví také potřebuje základní materiály a finanční prostředky pro poskytování odpovídajících služeb ženám. Kromě toho těžkopádné směrnice vedly k neefektivnosti. Analýza informací ukázala, že madagaskarské ministerstvo zdravotnictví je špatným vůdcem tohoto úsilí, programy se na místní úrovni neprojevovaly dobře a různí aktéři nespolupracovali dobře. Studie také určila kapacitní limity ve zdravotní péči, ale kvůli nesouososti a nespolupracujícím aktérům nevládní organizace nedostatečně řešily nedostatek kapacit. Tato studie ukazuje komplexní organizační analýzu. Více aspektů nesouososti brzdilo informační toky. Nedorozumění mezi aktéry navíc zvýšilo neúčinnost programu. Tato analýza by mohla v budoucnu pomoci fungování programu.

Příklady organizační analýzy

Model reflexního praktikujícího: Washington D.C. School System

Na počátku 2000s, Washington D.C. veřejné školy čelil organizační krizi. starosta Adrian Fenty hledal radu, jak zjistit, jaký je nejlepší způsob, jak efektivně zlepšit veřejné školy ve Washingtonu D.C. Fenty zaměstnaných Michelle Rhee jako školní okresní dozorce. Rhee zahájila svou práci analýzou všech faktorů, které ovlivnily školní čtvrť. Po vyhodnocení všech faktorů se Rhee rozhodla restrukturalizovat okres. Rhee nastavil definované metriky, aby učitelé byli zodpovědní a měřili, zda dosahují cílů. Rhee chtěla zrušit funkční období učitelů, aby zvýšila odpovědnost učitelů. Rhee chtěla zvýšit efektivitu školního obvodu a věřila, že restrukturalizace učitelů toho dosáhne. Proces a výsledky byly kontroverzní, ale ilustrují organizační přístup k překonání politické krize.[16]

Strategický model trojúhelníku OK: Casa de Esperanza

V roce 1982 vytvořila skupina žen útočiště v St. Paul, Minnesota řešit potřeby latinskoamerických žen v komunitě, které se staly oběťmi domácího násilí. Casa de Esperanza okamžitě dosáhla kapacity, ale většina obyvatel byla kavkazská a afroamerická žena. Správní rada s překvapením zjistila, že útulek využívalo jen velmi málo žen z latinskoamerické komunity. Casa de Esperanza nadále sloužila ženám ze všech prostředí a za jejich práci získala vládní stipendia. Organizace se snažila být multikulturní a zároveň si zachovala stejné poslání zmocnit Latinas. Mnoho zaměstnanců se ztotožnilo s posláním pomáhat všem ženám, zatímco představenstvo si zachovalo svůj postoj k konkrétní pomoci Latinas.[17]

Teoretický model „strategického trojúhelníku“ lze použít k lepšímu pochopení organizačních výzev Casa de Esperanza.[2] Poslání a kapacita organizace jsou nesprávně vyrovnány kvůli několika klíčovým faktorům. Poslání organizace je neurčité a příliš široké, což vedlo zaměstnance a správní radu k vytvoření protichůdných názorů na misi. A co je nejdůležitější, nemohli se shodnout na tom, kdo je jejich cílovou demografickou skupinou. Kapacita organizace má kořeny v pomoci ženám ze všech prostředí s různými službami, zatímco mise podle všeho naznačuje, že slouží převážně latinskoamerickým ženám. Prostředí naznačuje, že je potřeba širší populace než jen latinskoamerických žen. Vláda je navíc hlavním zdrojem financování organizace a nedaří se jim dosáhnout finanční udržitelnosti. Aby bylo možné uvést tyto tři složky do souladu, musela by organizace učinit jasné a konkrétní prohlášení o poslání, přizpůsobit svou kapacitu k dosažení tohoto poslání a hledat alternativní formy financování. Další doporučení lze učinit pomocí modelu strategického trojúhelníku. Tento model je užitečným nástrojem pro zkoumání organizací v krizové situaci.

Organizační struktura a model provozu: Dopravní úřad v New Yorku

V 90. letech 20. století Dopravní úřad v New Yorku (NYCTA) měla problémy s udržitelností. Došlo k prudkému poklesu počtu cestujících spolu s nárůstem počtu jezdců, kteří se vyhýbali placení jízdného.[18] Došlo k nárůstu kriminality v podchodech, stejně jako ke zvýšení počtu bezdomovců a manipulátorů na stanicích. Když se Alan Kiepper stal vedoucím NYCTA, rozhodl se restrukturalizovat organizaci a více se zaměřit na stanice. Kiepper věřil, že Newyorčané by znovu získali důvěru v Transit Authority, kdyby viděli pokles kriminality a dopady na vyhýbání se jízdnému. Kiepper proto použil model organizační struktury ke zlepšení efektivity organizace. Stanice dostaly manažery stanic, kteří byli zodpovědní za dohled nad všemi problémy uvnitř stanice. Předchozí dělba práce byla rozdělena a zaměstnanci začali pracovat napříč odděleními, aby vylepšili stanice. Toto je příklad zaměření na organizační strukturu při provádění organizační analýzy.

Reference

  1. ^ A b „Co je to organizační analýza? Definice a význam“. BusinessDictionary.com.
  2. ^ A b „Moorův strategický trojúhelník“.
  3. ^ Waterman, Robert H.; Peters, Thomas J. (1982). Při hledání excelence. New York: Harper Collins.
  4. ^ Waterman, Robert H.; Peters, Thomas J.; Phillips, Julien R. (červen 1980). "Struktura není organizace". Obchodní obzory. 23 (3): 14–26. doi:10.1016/0007-6813(80)90027-0.
  5. ^ A b Bolman, L.G .; Deal, T.E. (2013) Přerámování organizací: umění, volba a vedení. 5. vydání Jossey-Bass. ISBN  978-1118573334
  6. ^ A b C „Organizační analýza a plánování“. Encyclopedia of Business, 2. vyd. Reference pro podnikání.
  7. ^ Wood, Robert; Bandura, Albert (červenec 1989). „Sociální kognitiva organizačního řízení“. The Academy of Management Review. 14 (3): 361–364. doi:10,5465 / amr.1989.4279067. JSTOR  258173.
  8. ^ Bolman, Lee G. (12. srpna 2013). Přerámování organizací: umění, volba a vedení. Deal, Terrence E. (5. vydání). San Francisco, CA. str. 5. ISBN  978-1-118-55738-9. OCLC  841199216.
  9. ^ "Rob Cross". www.robcross.org. Archivovány od originál dne 2016-05-03. Citováno 2016-04-19.
  10. ^ Moore, Mark H. (1. března 2000). „Správa za hodnotu: Organizační strategie v neziskových, neziskových a vládních organizacích“. Neziskový a dobrovolný sektor čtvrtletně. 29: 183–204. doi:10.1177 / 0899764000291S009. S2CID  220081944.[trvalý mrtvý odkaz ]
  11. ^ "Řízení programu". Indiana University. Citováno 20. září 2011.
  12. ^ Hatry, Harry P. (2006). Měření výkonu: získávání výsledků (2. vyd.). Washington: The Urban Institute Press. ISBN  978-0-87766-734-6.
  13. ^ A b C Hatry, Harry. Měření výkonu.
  14. ^ Masek, Christine. „Summary of Simons, R. 1995. Control in the age of empowerment. Harvard Business Review (March-April): 80-88“. Citováno 22. září 2011.
  15. ^ Gray, Barbara (říjen 1985). „Podmínky usnadňující mezioborovou spolupráci“. Lidské vztahy. 38 (10): 911–936. doi:10.1177/001872678503801001. S2CID  145171309.
  16. ^ Winig, Laura. „1957.0 Michelle Rhee and Washington D.C. Public Schools.“ Vládní škola Johna F. Kennedyho 2012. Škola Harvarda Kennedyho. 20. září 2012 Archivováno 04.10.2013 na Wayback Machine.
  17. ^ „Casa de Esperanza - elektronická chodba“.
  18. ^ „CaseWeb: 1275.0 Správa podzemního města: Dopravní úřad v New Yorku získává zpět své stanice metra“. Archivovány od originál dne 04.10.2013. Citováno 2013-10-01.