Rámec McKinsey 7S - McKinsey 7S Framework - Wikipedia

Vizuální znázornění modelu^[1]

The Rámec McKinsey 7S je řízení model vyvinutý obchodními konzultanty Robert H. Waterman, Jr. a Tom Peters (který také vyvinul MBWA - "Řízení procházkou "motiv a autor Při hledání excelence ) v 80. letech. Tohle bylo strategická vize pro skupiny podniky, obchodní jednotky a týmy. Sedm S jsou struktura, strategie, systémy, dovednosti, styl, zaměstnanci a sdílené hodnoty.

Tento model se nejčastěji používá jako organizační analýza nástroj pro hodnocení a monitorování změn vnitřní situace organizace.

Model je založen na teorii, že aby organizace fungovala dobře, musí být těchto sedm prvků sladěno a vzájemně se posilovat. Model lze tedy použít k identifikaci toho, co je třeba změnit, aby se zlepšil výkon, nebo k udržení vyrovnání (a výkonu) během jiných typů změn.

Bez ohledu na typ změny - restrukturalizace, nové procesy, sloučení organizace, nové systémy, změna vedení atd. - lze model použít k pochopení vzájemného propojení organizačních prvků a zajistit tak širší dopad změn provedených v bere se v úvahu jedna oblast.

Dějiny

V roce 1977 McKinsey ředitel Ron Daniel zahájila dva projekty. První a hlavní projekt Business Strategy byl přidělen špičkovým konzultantům ve společnosti McKinsey's New York City firemní HQ a dostal značné zdroje. Vedl to Frederick Gluck, a přes slib, projekt nedokázal účinně implementovat nové strategie. Druhý projekt souvisel s problémem implementace: organizační efektivitou. Tento projekt vedl Cleveland James Bennet.^[2]

Peters uvádí, že hned po absolvování doktorátu ze Stanfordu a návratu do McKinsey mu Daniel předal „fascinující úkol“.^[3] Motivováni novými nápady přicházejícími od Bruce Hendersona Boston Consulting Group, „Peters [byl požádán [Danielem], aby se podíval na„ efektivitu organizace “a„ problémy s implementací “v bezvýznamném odnožovém projektu vnořeném do McKinseyho poměrně nekonvenční kanceláře v San Francisku.“^[3] Zatímco Danielův první projekt byl zaměřen na obchodní strategii, tento druhý projekt se zabýval „organizací“, kterou Peters definoval jako „účast na struktuře a lidech“.^[4] Projekt „Organizace“ považoval Peters za méně důležitý, uvádí Peters v Rychlá společnost rozhovor.

Přestože byl „projekt“ označen jako „okrajový“, měl nekonečný cestovní rozpočet, který [Petersovi] umožňoval létat prvotřídně a ubytovat se v prvotřídních hotelech, a licenci od McKinseyho na rozhovor s tolika skvělými lidmi jako [on] mohl po celých Spojených státech a ve světě. “^[4] Peters připouští, že „Neexistoval žádný pečlivě navržený pracovní plán. Neexistovala žádná teorie, kterou bych chtěl dokázat. Šel jsem ven a mluvil se skutečně chytrými, pozoruhodně zajímavými, prvotřídními lidmi.“^[4] Navíc Karl Weick a Einar Thorsrud, Poznamenává to Peters Douglas McGregor teorie motivace, známá jako Teorie X a teorie Y, měl přímý vliv na směr projektu.

V článku z roku 1978 „Symboly, vzory a nastavení“ Peters tvrdil, že „posun organizační struktury“ a „vynalézání nových procesů“ - struktura a systém - jsou jen dva nástroje organizačních změn. Peters poté nastínil osm „pozemských“ nástrojů, které má každý manažer na dosah ruky. Tento článek popsal jako „předběžnou prezentaci“ a „první veřejné vyjádření těchto myšlenek“.^[3]

V roce 1979 McKinsey Mnichov kancelář požádala Petersa, aby předložil svá zjištění společnosti Siemens. To poskytlo Petersovi podnět k vytvoření dvoudenní prezentace o délce 700 snímků. Slovo schůzky dorazilo do USA a Peters byl vyzván, aby se také zúčastnil PepsiCo. Na rozdíl od hyperorganizovaných Siemens, vedení PepsiCo vyžadovalo přísnější formát než 700 snímků, takže Tom Peters sloučil prezentaci do osmi témat. Každý z těchto osmi by tvořil kapitolu Při hledání excelence.

V roce 1980 se Waterman připojil k Petersovi a spolu s Watermanovým přítelem Tony Athos a Richard Pascale - oba akademici - sešli na dvoudenním ústupu v San Francisku, aby vyvinuli takzvaný rámec 7S, stejný rámec, který by organizoval Při hledání excelence. V červnu 1980 publikoval Peters úvodník v Manažerský deník část Wall Street Journal s názvem „The Planning Fetish.“^[5] V tomto článku „zdůraznil význam provedení a zavrhl celou myšlenku strategie“.^[6] Protože strategie byla v té době hlavní činností společnosti McKinsey, bylo to považováno za „čelní útok“ na společnost, Mike Bulkin, vedoucí kanceláře v New Yorku, požadovat, aby Daniel vyhodil Petersa.

Primárním „inovativním“ tématem, které podtrhovalo to, co se stalo známou knihou „In Search of Excellence“, bylo „struktura není organizace“. Toto se stalo i názvu článku v časopise z roku 1980, jehož autory byli Bob Waterman, Tom Peters a Julien Phillips ve kterém argumentují tím, že „obraz věci není věc .... Organizační struktura není organizace.“^[7] Tento článek také představil, co by se stalo McKinsey 7S Framework.

V prosinci 1981, Peters opustil společnost poté, co souhlasil s rozdělením padesáti procent licenčních poplatků s McKinsey. Později spoluautor Waterman zůstal ve firmě další tři roky, ale nedostal žádné honoráře Při hledání excelence

Při hledání excelence

Práce Peters, Watermana, Athose a Pascaleho vedla k široce úspěšnému Při hledání excelence, zpracovali nejen osm témat, která budou tvořit každou kapitolu, ale také rámec 7 S různých způsobů, jakými byly firmy profilované v knize „vynikající“.

Umění japonského managementu

Athos a Pascale, i když nejsou jmenováni jako spoluautoři publikace z roku 1982 Při hledání excelence, publikovali vlastní studii v knize z roku 1981 Umění japonského managementu. Tato kniha použila rámec 7S k porovnání japonské firmy Matsushita s americkou společností ITT.^[8] Jak zdůraznil Peters v celém svém psaní, důležitým rozdílem mezi americkým a japonským managementem nebyly takzvané „tvrdé“ technické aspekty organizace, ale spíše „měkké“ kulturní aspekty.

Objektivní

(Analyzovat, jak dobře je organizace v pozici k dosažení zamýšleného cíle)

Používání

• Zlepšit výkon společnosti
• Prozkoumejte pravděpodobné dopady budoucích změn ve společnosti
• Zarovnejte oddělení a procesy během fúze nebo akvizice
• Určete, jak nejlépe implementovat navrhovanou strategii

Sedm vzájemně závislých prvků

• Základním předpokladem modelu je, že existuje sedm vnitřních aspektů organizace, které je třeba sladit, má-li být úspěšná

Tvrdé prvky

• Strategie - Účel podnikání a způsob, jakým se organizace snaží zvýšit svou konkurenční výhodu.
• Struktura - rozdělení činností; integrační a koordinační mechanismy.
• Systémy - formální postupy pro měření, odměnu a přidělování zdrojů.

Měkké prvky

• Sdílené hodnoty
• Dovednosti - základní kompetence a charakteristické schopnosti organizace.
• Zaměstnanci - lidské zdroje organizace, demografické, vzdělávací a postojové charakteristiky.
• Styl - typické vzorce chování klíčových skupin, jako jsou manažeři a další profesionálové.

Omezení

Rámec vede k několika zásadním bodům, jako jsou:

1. O jaký typ analýzy jde? Nebo co je akce spuštěna po uvedení vaší organizace do tohoto cvičení?
2. Poskytne vám to skutečné pokyny, jak po dokončení analýzy postupovat dále?
3. Bereme to jako vodítko nebo kontrolní seznam a při formulování dalších kroků pokračujeme v používání dalších technik?
4. V módě byly další techniky, které je třeba použít k dosažení akčních bodů. I zde může být zapotřebí podobný přístup jako nástroj, který to skutečně provede.
5. Výše uvedené se jeví jako abstraktní seznam obecných prvků v jakékoli organizaci. Neuvádí, které kroky je třeba zahájit za účelem zlepšení každého obchodního procesu, jako je marketing, finance, výroba atd.

Reference

externí odkazy

• Stručná historie modelu 7-S („McKinsey 7-S“) - Příspěvek blogu Toma Petersa popisující původ modelu.
• Struktura není organizace -Obchodní obzory, Červen 1980.