Složení týmu - Team composition

Složení týmu odkazuje na celkovou kombinaci charakteristik mezi lidmi v týmu, což je jednotka dvou nebo více jednotlivců, kteří na sebe vzájemně spolupracují, aby dosáhli společného cíle.[1] Je založen na atributech mezi jednotlivci, kteří tvoří tým, kromě jejich hlavního cíle.

Složení týmu je obvykle buď homogenní, ve kterém jsou všichni členové stejní, nebo heterogenní, ve kterém všichni členové týmu obsahují významné rozdíly. Rovněž byl identifikován jako klíčový faktor, který ovlivňuje výkonnost týmu.[2] Faktory ovlivňují jednotlivé atributy členů týmu (např. Dovednosti, zkušenosti a schopnosti) a to, jak se tyto příspěvky mohou potenciálně kombinovat a diktovat celkové výsledky výkonu týmu. V uplynulém desetiletí narostl výzkum efektivity týmů, protože týmy jsou v organizacích všeho druhu stále běžnější.[3]

Výzkum prováděný na toto téma se zaměřil na agregované charakteristiky členů, heterogenitu členů a velikost týmu jako kategorie spojené se složením týmu.[4] Mód konfigurace týmu má silný vliv na týmové procesy a výsledky, kterých tým dosahuje.[5] Hlavní výsledky spojené s výkonem týmu lze klasifikovat většinou jako výsledky výkonu (celková kvalita / přesnost vytvořené práce atd.), Výsledky interních členů (soudržnost skupiny atd.) A výsledky chování (absence).

Atributy

Velikost týmu

Upřednostňovaná velikost týmu má významný dopad na týmový sport.[6] Velikost týmu je dána původním účelem týmu, individuálními očekáváními členů týmu, rolemi, které musí členové týmu hrát, mírou soudržnosti a vzájemného propojení optimálního pro výkon týmu a funkcemi, aktivitami a celkové cíle týmu.[6]

I když velikost týmu závisí na mnoha proměnných, koncept „ideální“ velikosti týmu se také liší. Řadu doporučení lze snadno najít v několika výzkumných studiích, ale tyto typy doporučení je obtížné vyhodnotit, protože jsou často založeny spíše na anekdotických důkazech než na empirických důkazech. Z empirického výzkumu je však obtížné určit, co představuje vhodnou velikost týmu. Některé výzkumy naznačují, že velikost má křivočarý vztah s účinností, takže příliš málo nebo příliš mnoho členů snižuje výkon,[7] zatímco jiné studie zjistily, že velikost týmu nesouvisí s výkonem[8] nebo zvětšení velikosti týmu ve skutečnosti zvyšuje výkon bez omezení.[9]

Tato odlišná doporučení a výsledky jsou pravděpodobně způsobena skutečností, že příslušná velikost týmu závisí na úkolu a kontextu, ve kterém tým pracuje. Například větší týmy mohou mít přístup k více zdrojům, jako je čas, energie, peníze a odborné znalosti, které mohou nejen usnadnit týmový výkon při složitějších úkolech, ale také mohou poskytnout větší „uvolnění“, pokud se podmínky prostředí zhorší.[6] Větší týmy však mohou mít problémy s koordinací, které narušují výkon[10] a ztráty motivace způsobené rozptýlením odpovědnosti.[11] Celkově je otázka „optimální“ velikosti skupiny složitá a je zapotřebí dalšího výzkumu, který by přesně určil dopad velikosti týmu na konkrétní kontingence týmu, jako je povaha týmového úkolu.

Homogenní vs. heterogenní

Homogenní týmy mohou dosahovat lepších výsledků díky podobnostem zkušeností a myšlení, zatímco heterogenní týmy mohou dosahovat lepších výsledků díky rozmanitosti a větší schopnosti převzít více rolí.[12] Například homogenní skupiny vykazovaly lepší počáteční výkon než heterogenní skupiny, ale tyto účinky se časem rozptýlily a heterogenní skupiny později fungovaly lépe než homogennější skupiny.[13] Členové demograficky různorodých týmů se pravděpodobně budou ve své interpretaci cílů týmu a / nebo odlišných nápadů pro adekvátní přístup k provádění strategie lišit ve větší míře než členové demograficky homogenních skupin.[13] Těmto pojmům však musí být dán rámec, protože tým může být pro některé charakteristiky homogenní a pro ostatní heterogenní. Důležitost kladená na design týmu vychází z potřeby sladit složení týmu s organizačními cíli a zdroji.[14] Výzkum složení týmu naznačil, že homogenní týmy jsou spokojenější a zažívají pozitivnější reakce, zatímco heterogenní týmy zažívají zvýšenou týmovou kreativitu a přinášejí také širší škálu řešení daného problému.[15] Při rozhodování o tom, jaký typ týmu sestavit pro splnění určitého cíle, je však důležité vzít v úvahu vnější faktory.[12] Výzkum například ukázal, že homogenní týmy se mohou stát kreativnějšími, pokud k tomu mají náležitou motivaci, zatímco heterogenní týmy mohou po vzájemné spolupráci objevit mezi sebou podobnosti, které jim umožní rozvíjet větší soudržnost týmu v průběhu času. Kromě toho se předpokládá, že homogenní organizační týmy z hlediska věku, rasy a pohlaví vykazují menší konflikty ve srovnání s heterogenními organizačními týmy.[13] Z těchto důvodů je pravděpodobné, že demograficky rozmanité týmy zažijí více mezilidských nekompatibilit a neshod ohledně svých úkolů a týmových procesů než demograficky homogenní týmy.[16]

Zlomové linie

Poruchové linie se týkají atributů několika členů týmu současně a odrážejí strukturu rozmanitosti v týmu. Síla zlomové linie naznačuje úroveň podobnosti v potenciálních dílčích týmech a její šířka rozsah nepodobnosti mezi nimi.[17] Skupinová chybová linie závisí na dynamice kompozice více atributů, které mohou potenciálně rozdělit skupinu, a zvyšují sílu, protože více atributů je vysoce korelováno.[17] Například smíšený tým mužů a žen by měl imaginární rozdělení mezi oběma pohlavími. Když je tým v počátečních fázích formování, mohou členové použít demografické rysy, jako je pohlaví, k umístění do dílčího týmu.[17]

Pokud jsou charakteristiky týmu vysoce korelované, linie chyb se zesilují, což zvyšuje pravděpodobnost, že se dílčí týmy vyvinou.[18] Poruchové linie, bez ohledu na jejich původ, pravděpodobně naruší fungování týmu, protože jednotlivci začnou v sub-týmu vytvářet více mezilidských kontaktů než s týmem jako celkem.[19] V závažných případech mohou mít členové dílčího týmu pocit, že rozdělení je neslučitelné a úplně se odtrhnout od týmu nebo organizace.[20]

Demografické vlastnosti

Týmová rozmanitost označuje distribuci osobních atributů mezi členy organizačního pracovního týmu. Rozmanitost složení členů v organizačních týmech vyvolala značný zájem kvůli jeho teoretickému a praktickému významu při studiu týmů zaměřených na úkoly v organizacích.[6] Jeden aspekt těchto kompozičních atributů odráží demografickou a pracovní rozmanitost mezi jednotlivci, což z něj činí relevantní oblast pro další porozumění vstupům, které ovlivňují fungování týmu, jako je experimentování, připouštění chyb a hledání zpětné vazby.[21] Za nejdůležitější demografické faktory vyplývající ze složení týmu jsou považovány rozmanitost věku, pohlaví a rasy.[6]

Rozmanitost na úrovni povrchu odráží rozdíly, které jsou snáze pozorovatelné (např. Rasa, pohlaví). Hluboká úroveň rozmanitosti odráží rozdíly, které jsou méně viditelné (např. Osobnost, hodnoty). Rozdíl mezi těmito dvěma typy povrchových a hlubokých atributů je důležitý, protože demografické atributy nemusí být pro daný úkol týmu tak relevantní, ale utvářejí vnímání a chování členů.[22]

Vliv rozmanitosti na výsledky týmu bude pravděpodobně záviset na mnoha faktorech.[23] Za prvé, účinky rozmanitosti pravděpodobně závisí na povaze úkolu týmu.[24] Za druhé, účinky rozmanitosti mohou záviset na konkrétních studovaných výsledcích.[24] Zdá se, že výzkum naznačuje, že rozmanitost může mít pozitivní vliv na výkon, ale negativnější vliv na výsledky chování, jako je fluktuace členů týmu.[24] Nekonzistence výsledků výzkumu dopadu rozmanitosti v týmech na fungování týmu je způsobena zaměřením většiny studií na jednu charakteristiku.[25]

Stáří

Věk jednotlivých členů týmu může mít značný dopad na úspěch týmu. Jak se zvyšuje funkčnost s organizací a věkem, může se zvyšovat i výkon.[26] Starší jednotlivci mohou přispět více odbornými znalostmi, roky zkušeností a získanými znalostmi.[27] Starší členové týmu však mají tendenci být méně ochotni přizpůsobit se vyvíjejícímu se pracovnímu prostředí a je méně pravděpodobné, že implementují inovativní strategie, místo toho se raději drží osvědčených metod.[28]

Rod

Pohlaví je dalším důležitým faktorem složení demografického týmu. Muži a ženy se liší v úrovních shody, preferencích distribuce energie a normách chování.[6] V prostředí diktátorských her bylo zjištěno, že skupiny jsou štědřejší a rovnoprávnější, když jsou ženy většinou. Zjistili také, že nejštědřejšími skupinami jsou skupiny se dvěma muži a jednou ženou.[29] Dalším důsledkem tohoto jevu je pozitivní vztah, který existuje mezi genderovou rozmanitostí v zasedacích místnostech a výkonem společnosti.[29] V těchto studiích je však všudypřítomný problém obrácená příčinnost, protože společnosti, které dosahují lepších výsledků, budou pravděpodobně společnostmi, které se také více zaměřují na genderovou rozmanitost svých správních rad.[30]

Závod

Rasa je třetím demografickým faktorem složení týmu a získala další význam díky globalizaci a rostoucí rozmanitosti pracovní síly.[31] V literatuře o rasové a etnické rozmanitosti existují také některé teorie zaměřené na pozitivní předpovědi nebo možné pozitivní výsledky rasové / etnické rozmanitosti. Vychází to z pohledu „hodnoty v rozmanitosti“, který tvrdí, že rozmanitost vytváří hodnotu a přínos pro výsledky týmu.[32] Obecným předpokladem, který je základem těchto teorií, je to, že nárůst rasové / etnické rozmanitosti znamená, že pracovní skupina zažije možné pozitivní výsledky, jako jsou: lepší informace, lepší schopnost řešit problémy, konstruktivní konflikt a debata, větší kreativita, kvalitnější rozhodnutí a lepší porozumění různým etnikám / kulturám.[32] Dalším základním předpokladem je, že rozmanitost na úrovni povrchu, jako je rasa, svědčí o rozdílech na hlubší úrovni, jako jsou kognitivní procesy / schémata, rozdílná znalostní základna, různé soubory zkušeností a různé pohledy na svět.[32]

Znalosti, dovednosti a schopnosti (KSA)

Složení týmu určuje rozsah znalostí, dovedností a schopností v týmu. Skladba složení členů týmu na jakémkoli sociálním nebo psychologickém atributu, který potenciálně vede k vnímání, že se členové týmu navzájem liší, je obvykle řízena tím, jak členové zpracovávají informace, jako je různorodý soubor znalostí, dovedností a schopností řešit složité problémy.[33]

Znalosti zahrnují fakta a zásady, které platí pro doménu týmu.[34] Dovednosti mohou být buď základní, nebo křížové. Mezi základní dovednosti patří rozvinuté schopnosti, které pomáhají při učení nebo rychlejším získávání znalostí. Cross-funkční dovednosti pomáhají ve schopnosti provádět úkoly, které se vyskytují napříč úlohami. Dovednosti lze také rozdělit na technické dovednosti (adekvátní schopnost vykonávat různé práce), lidské dovednosti (schopnost komunikovat s ostatními) a koncepční dovednosti (schopnost učit se a používat nově získané znalosti).[34] Schopnosti jsou dlouhodobé individuální vlastnosti, které ovlivňují výkon.[34] Schopnosti mohou zahrnovat více dimenzí od rozsahu (obecný vs. specifický) po původ (vrozený vs. naučený) až po zaměření (úkol vs. sociální).[11] Mezi faktory studované ve vztahu k efektivitě pracovního týmu patří jeden důsledný prediktor kolektivní kognitivní schopnost členů týmu.[6]

Rozmanitost schopností v týmu nabízí výhodu v tom, že umožňuje členům učit se jeden od druhého a vytvářet nové nápady kombinováním nebo slučováním jejich kvalifikací.[35]

Stevens a Campion identifikovali dvě široké oblasti dovedností: interpersonální KSA a samosprávné KSA, které se skládají ze 14 konkrétních požadavků KSA na efektivní týmovou práci. Mezi požadavky patří řešení konfliktů, řešení problémů při spolupráci, komunikace, stanovení cílů a řízení výkonu, plánování a koordinace úkolů.[36]

Osobnost

Od počátku 90. let vědci považovali vlivy jednotlivých osobnostních rysů na dynamiku a výkonnost týmu za důležitý týmový faktor.[6] The Velká pětka osobnostní rysy zahrnují extraverze (pozitivní emoce, společenskost a teplo), svědomitost (pořadí kompetencí a sebekázeň), příjemnost (důvěra, přímočarost), otevřenost vůči zkušenostem (nové nápady, zkušenosti a představivost) a neuroticismus (úzkost, vědomí sebe sama a citlivost).[37] V posledním desetiletí byl svědkem obnoveného zájmu o osobnost, který byl rozšířen i na týmy, protože vědci zkoumali vliv složení osobnosti týmu na efektivitu týmu. Obecně tento výzkum našel souvislost mezi agregovanou osobností člena týmu a výkonem týmu.[6] Většina z těchto studií však byla prováděna v laboratorních podmínkách s využitím kreativity jako kritéria výkonu, což znamená, že jde spíše o disjunktivní než aditivní úkoly.[6] Relativně málo bylo učiněno k pochopení vztahu osobnosti k výkonu skutečných pracovních týmů, které plní aditivní výrobní úkoly.[6] Dalším důvodem nedostatku kumulativních znalostí v souvislosti osobnosti s aktuálními výsledky pracovního týmu byl nedostatek obecně přijímané taxonomie osobnosti.[6] V souladu s výzkumem na individuální úrovni se svědomitost na týmové úrovni jeví jako docela silný pozitivní prediktor efektivity týmu.[38] Ačkoli nejčastěji byla studována svědomitost, některé výzkumy naznačují, že další osobnostní faktory Velké pětky, jako je extraverze[39] a příjemnost[40] může také hrát roli při určování efektivity pracovního týmu. Nedávný vznik pětifaktorového modelu (FFM) jako robustní taxonomie osobnosti[41] poskytuje komplexní rámec, ze kterého lze zkoumat osobnost a její vztah k individuálnímu i týmovému výkonu.

Je evidentní, že individuální osobnostní rysy ovlivňují procesy a výsledky týmu.[42] Empirická podpora ukázala následující: přítomnost extraverze u členů týmu vede ke zvýšení životaschopnosti a komunikace týmu; přítomnost svědomitosti vede ke zvýšení celkového výkonu; přítomnost souhlasu členů týmu vede ke zvýšení soudržnosti, komunikace, produktivity a celkového výkonu; přítomnost otevřené zkušenosti členům týmu vede ke zvýšení komunikace; přítomnost neuroticismu u členů týmu vede ke zvýšení soudržnosti a celkové výkonnosti.[43]

Ačkoli se složení osobnosti týmu jeví jako relativně robustní prediktor efektivity týmu, výzkum naznačuje, že různé složení mohou být více či méně účinné v závislosti na úkolu a míře interakce členů potřebné pro efektivní výkon týmu. Výzkum zjistil, že svědomitost na úrovni týmu více souvisí s efektivitou výkonnostních a plánovacích úkolů než s kreativitou a rozhodovacími úkoly.[40] I když mechanismy, kterými složení osobnosti týmu ovlivňuje výkon týmu, vyžadují další zkoumání, je zcela jasné, že složení osobnosti má důležité důsledky pro efektivitu týmu.

Držba

Držba ve skupině je důležitým determinantem skupinového procesu. Zvýšené funkční období je spojeno se stabilitou, sníženým konfliktem a vynikající komunikací.[44] Týmy mají obvykle historii a budoucnost,[45] oba ovlivňují současné chování.[46] To zdůrazňuje potřebu hodnotit týmy podélně - zvláště když historie a vztahy uvnitř týmu mají logickou souvislost s proměnnou zájmu. Složení proměnných souvisejících s efektivními týmovými procesy je považováno za zvláště důležité pro týmy, které provádějí více úkolů.[47] Vzhledem k tomu, že se předpokládá, že týmy v průběhu času sledují více cílů,[48] mohlo by se stát, že síla proměnné složení a vztahů mezi týmovým výkonem a postupem času roste. To může platit zejména pro osobnostní faktory, jako je svědomitost týmu, protože svědomití jedinci se účastní chování rolí úkolů spojených s dokončením cíle,[49] a toto chování může být ještě důležitější, když týmy sledují více cílů.

Výsledky

Celkový výstup nebo výsledek je výsledkem týmových procesů a je konceptualizován vícerozměrným způsobem. Výstupy se mohou vyskytovat na různých úrovních: jednotlivec, skupina, jednotka nebo organizace.[50] Výstup je obvykle definován mírou dosažení cíle.[6] Přestože je pozitivní výsledek týmu často považován za hlavní cíl při vytváření týmů, je obtížné definovat složky „výsledku týmu“. Tento termín se často používá jako synonymum pro měření výkonu nebo efektivity.

Výzkum efektivity týmu tradičně navazoval na tradici vstup-proces-výstup (I-P-O).[51] Vstupy, jako je složení, struktura, úkol a organizační kontext, ovlivňují procesy týmu a výsledky spojené s efektivitou týmu.[6] Bližší pohled na několik týmových modelů však ukazuje, že výkon nebo účinnost nemusí být nutně cílem. Míra spokojenosti, závazku nebo absence[52] může být stejně důležité. Skupinové výsledky se mohou objevit na úrovni jednotlivce, skupiny nebo organizace a mohou být navzájem související.[52] Mezi třemi opatřeními výsledků týmu lze rozlišovat: Měření efektivity výkonu hodnocené z hlediska kvantity a kvality výstupů, např. účinnost, produktivita, doba odezvy, kvalita, spokojenost zákazníků a inovace, postoje členů, např. spokojenost zaměstnanců, nasazení a důvěra v management a výsledky chování, např. absence, obrat a bezpečnost.[52] Rozlišuje se mezi výsledky výkonu (kvalita výkonu, rychlost řešení, počet chyb) a ostatními výsledky (spokojenost členů, soudržnost, změna postoje, sociometrická struktura).[53]

S ohledem na to by měla být k hodnocení skupinových výsledků použita tři kritéria: 1) výsledek práce skupin, tj. Kvalita nebo kvantita výstupu, 2) ochota a schopnost skupiny spolupracovat i v budoucnu, a 3) individuální důsledky spolupráce, tj. spokojenost a fyzické a duševní zdraví.[53]

Provozování

Úrovně konceptualizace, měření a analýzy měly tendenci být buď ignorovány, nebo se s nimi zacházelo jednoduše ve velké části výzkumu složení týmu. Značné využití průměrování nebo využití aditivních modelů k vedení agregace jednotlivých charakteristik na úroveň týmu naznačuje velmi omezenou konceptualizaci kompozičního konstruktu na vyšší úrovni.[54] Takové problémy jsou zásadní pro rozvoj důkladného porozumění tomu, jak se atributy členů týmu kombinují a vytvářejí konstrukce na vyšší úrovni, a je třeba je pečlivě formulovat.

Zastoupení charakteristik na úrovni jednotlivců na úrovni týmu musí být vedeno přesně definovanými modely vzniku. Některé teoretické výzkumy vyvinuly modely znalostí, dovedností a schopností požadovaných od pracovníků organizovaných do týmů[55] ale souvislost mezi charakteristikami jednotlivých vlastností a výkonem týmu obecně nebyla studována ve skutečném terénním prostředí, s výjimkou několika studií zkoumajících složení, pokud jde o schopnost členů.[55] Jedním z důvodů je obtížné najít vzorky s odpovídajícím počtem týmů.[56] Dalším důvodem je, že zaměření na týmy spíše než na jednotlivce vyžaduje, aby proměnné složení byly měřeny na agregované úrovni analýzy. Tato vyšší úroveň analýzy je často obtížná, protože neexistuje ustálený teoretický přístup pro správnou agregaci jednotlivých charakteristik do konstruktů na úrovni týmu.[55]

Existuje řada způsobů, jak lze složení týmu případně proměnit v měřitelnou týmovou charakteristiku. Společným prvkem metodik je nejprve měření charakteristik jednotlivých členů týmu. Vhodnost jakékoli operacionalizace závisí do značné míry na povaze úkolu, který tým dokončí, na výzkumných otázkách a na konkrétních vlastnostech, které jsou analyzovány. Avšak při absenci výslovného teoretického modelu vývoje, který by vedl složení, „týmová osobnost“ nebo „týmová schopnost“ (nebo jiné podobné konstrukty) mají spornou platnost konstruktu a výzkum může přinést falešná zjištění.[54] Relativně také nebyla věnována pozornost latentním konstruktům, které jsou základem proměnných zájmu v rámci výzkumu demografického složení týmu. Ve výsledku je často obtížné přesně určit, jak a proč proměnné, jako je věk člena týmu, jeho funkční období nebo demografické údaje, ovlivňují týmové procesy a výsledky.[57] Nedávný výzkum složení osobnosti a kognitivních schopností týmu věnoval větší pozornost porozumění těmto základním konstruktům; je však zapotřebí dalšího výzkumu k identifikaci mechanismů, kterými má složení týmu své účinky.[57] Vědci historicky přijali tři různé metody operacionalizace složení týmu, které budou popsány níže. Jednotlivé studie mají tendenci vykazovat výsledky pouze u jednoho z přístupů; v důsledku toho nelze detekovat potenciálně důležité vztahy mezi různými operacemi složení týmu a procesy a výsledky týmu.[57]

Průměrné skóre

U aditivních úkolů může být nejvhodnější průměrná úroveň zvláštnosti, protože tyto úkoly jsou strukturovány tak, že příspěvek každého člena přispívá ke společnému fondu, který lze použít k tomu, aby tým uspěl. Nejběžnější operacionalizací je výpočet průměrného skóre pro jednotlivá opatření.[58] Tento přístup předpokládá, že množství charakteristiky, kterou má každý jednotlivý člen, zvyšuje kolektivní fond této charakteristiky.[58] To znamená, že více vlastností je vždy lepší nebo horší, bez ohledu na to, jak je tato vlastnost rozdělena mezi členy týmu.[58] Průměrné skóre jednotlivých opatření je však v některých případech potenciálně problematické, protože agregace může maskovat důležité informace, když se jednotlivé charakteristiky nesčítají aditivně do společného fondu zdrojů.[57] Skóre týmu pro konkrétní charakteristiku lze měřit také průměrem nebo průměrem všech skóre členů týmu. Pomocí této metody se množství každého znaku pro jednotlivé členy zkombinuje a vytvoří se měření znaku na úrovni skupiny. Takto lze například měřit soudržnost. Toho by bylo dosaženo tím, že se členům týmu poskytne průzkum, aby mohli posoudit soudržné rysy (tj. Spolupráce, harmonie) a poté vypočítat průměr skóre průzkumu.[59] Obecná mentální schopnost (GMA), svědomitost, příjemnost a emoční stabilita jsou příklady atributů složení týmu, které by mohly být zprovozněny s využitím průměru.

Maximální a minimální skóre

Tento přístup se zaměřuje na nejvyšší nebo nejnižší skóre individuálních vlastností týmu. To je založeno na výzkumu, který naznačuje, že jeden jedinec může významně ovlivnit skupinu.[60] V některých případech tedy nejvyšší (tj. Maximální metoda) nebo nejnižší (minimální metoda) skóre jednotlivých členů týmu může poskytnout cenný vhled.[60] Například vstupy člena s nejvyšší schopností jsou kritické pro generování řešení problémů a vstupy člena s nejnižší schopností významně ovlivňují kvalitu práce na montážní lince (Steiner, 1972). Zaměření na nejvyšší nebo nejnižší skóre individuálních vlastností členů týmu je proto vhodné v situacích, kdy jedna osoba má nadměrný vliv na úspěch týmu.[50] Maximální a minimální skóre charakteristiky se považuje za nejdůležitější, když jeden člen týmu, který má charakteristiku nebo jí chybí, významně ovlivní výkonnost týmu.[50]Například velmi nepříjemný člen týmu může bránit schopnosti týmu souhlasit a způsobit horší výsledky výkonu.[50] Svědomitost, příjemnost a extraverze jsou příklady atributů složení týmu, které lze zprovoznit s využitím maximálního a minimálního skóre.

Variabilita

Tato metoda se používá k operacionalizaci složení týmu zaměřeného na variabilitu jednotlivých charakteristik.[50] Operativní složení jako odchylka mezi členy týmu na vlastnost může být nejvhodnější pro pochopení vlivu vlastností skupin na úrovni na kompenzační úkoly, které těží z různých vstupů.[50] Taková opatření se často používají k zachycení rozdílů ve složení týmu, které jsou maskovány průměrem.[50] Nejběžnější přístup zkoumal vliv demografických proměnných na výkon týmu a přijímá indexy založené na rozptylu jednotlivých skóre pro konkrétní vlastnost.[61] Variancí tohoto přístupu je podívat se na podíl členů týmu, kteří mají tuto vlastnost.[39] Tato vyšetření podobnosti mohou poskytnout informace o způsobilosti mezi členy týmu a také poskytnout přehled o rozmanitosti vstupů, které by členové týmu měli týmu přinést.[62] Proto je vhodné zaměřit se na rozptyl vlastností, když se vědci snaží porozumět vztahu homogenity složení týmu k týmovému procesu a výsledkům týmu.[62] Je možné se podívat na to, jak velká je rozmanitost týmu výpočtem směrodatné odchylky, nebo kolik se člen týmu liší podle charakteristiky.[62] Tímto způsobem lze například měřit týmovou zkušenost, kvantifikovanou jako nepřetržitý počet let, kdy byl člen týmu v konkrétním týmu. Standardní odchylka zkušeností by ukázala variabilitu množství zkušeností členů týmu ve srovnání s ostatními.[63]

Budoucí výzkum a důsledky

Historicky měl výzkum složení týmu tendenci zaměřovat se na zjevné nebo popisné charakteristiky - velikost a demografické údaje.[64] V poslední době začali týmoví vědci zkoumat složení týmu z hlediska latentních konstrukcí - schopností a osobnosti.[65] Tyto linie výzkumu byly do značné míry nezávislé. Integrace těchto oblastí má rozhodně potenciální hodnotu. Demografické složení prokázalo účinky, ale je těžké si představit, že k těmto účinkům dochází bez zprostředkování psychologickými charakteristikami.[66] Kombinace těchto oblastí může vědcům pomoci lépe se zaměřit na identifikaci zprostředkujících charakteristik relevantních pro oba typy faktorů složení. Podobně by výzkumu složení prospělo více pozornosti kontextovým moderátorům, kteří ovlivňují vazbu složení a výsledku.[66]

Viz také

Poznámky

1) V současné literatuře o psychologii a podnikovém výzkumu jsou pojmy „tým“ a „skupina“, včetně „pracovního týmu“ a „pracovní skupiny“, pojmy, které se používají zaměnitelně. V celém tomto článku budou všechny tyto varianty označovány jako „tým“.

2) Termín „organizace“, který rovněž představuje různé koncepty, se bude používat k označení podniků, firem a organizovaných týmů všech velikostí.

Reference

  1. ^ Hackman, J. R .; Wageman, R. (2005). „Kdy a jak záleží na vedoucích týmu“. Výzkum organizačního chování. 26: 37–74. doi:10.1016 / s0191-3085 (04) 26002-6.
  2. ^ Barbara Senior, Stephen Swailes, (2004) „Dimenze výkonnosti manažerského týmu: studie repertoárové mřížky“, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 53 Issue: 4, pp 317-333
  3. ^ Pieper, Torsten M .; Klein, Sabine B .; Jaskiewicz, Peter (2008). „Dopad sladění cílů na existenci představenstva a složení vrcholového vedení: Důkazy od rodin ovlivněných podniků *“. Journal of Small Business Management. 46 (3): 372–394. doi:10.1111 / j.1540-627x.2008.00249.x. S2CID  154926013.
  4. ^ Stewart, Greg L (2006). „Metaanalytický přehled vztahů mezi designovými prvky týmu a výkonem týmu“. Journal of Management. 32 (1): 29–55. doi:10.1177/0149206305277792. S2CID  144965246.
  5. ^ Proměnné složení na hluboké úrovni jako prediktory výkonu týmu: metaanalýza. Bell, Suzanne T. Journal of Applied Psychology, sv. 92 (3), květen 2007, 595-615
  6. ^ A b C d E F G h i j k l m n Moreland, Ricgchard L. a John M. Levine. „Identifikace problému podle skupin.“ Skupinový proces a produktivita (1992): 17-47.
  7. ^ Nieva, Veronica F., Edwin A. Fleishman a Angela Rieck. Týmové dimenze: Jejich identita, jejich měření a jejich vztahy. POKROČILÁ ORGANIZACE VÝZKUMNÝCH ZDROJŮ BETHESDA MD, 1985.
  8. ^ Martz Jr.; Benjamin, William; Vogel, Douglas R .; Nunamaker Jr, Jay F. (1992). "Elektronické konferenční systémy: Výsledky z pole". Systémy podpory rozhodování. 8 (2): 141–158. doi:10.1016 / 0167-9236 (92) 90005-a.
  9. ^ Campion, Michael A .; Medsker, Gina J .; Higgs, A. Catherine (1993). „Vztahy mezi charakteristikami pracovní skupiny a efektivitou: Důsledky pro navrhování efektivních pracovních skupin“. Personální psychologie. 46 (4): 823–847. doi:10.1111 / j.1744-6570.1993.tb01571.x.
  10. ^ Bell, Bradford S. a Steve WJ Kozlowski. „Hromadné selhání: Vznik, důsledky a správa chyb v týmech.“ Chyby v organizacích (2011): 113.
  11. ^ A b Guzzo, Richard A .; Dickson, Marcus W. (1996). „Týmy v organizacích: Nedávný výzkum výkonnosti a efektivity“. Roční přehled psychologie. 47 (1): 307–338. doi:10.1146 / annurev.psych.47.1.307. PMID  15012484.
  12. ^ A b Mello, Antonio S .; Ruckes, Martin E. (2006). "Složení týmu *". The Journal of Business. 79 (3): 1019–1039. doi:10.1086/500668.
  13. ^ A b C Watson, Warren E., Kamalesh Kumar a Larry K. Michaelsen. „Dopad kulturní rozmanitosti na proces interakce a výkon: Porovnání homogenních a rozmanitých pracovních skupin.“ Časopis Akademie managementu 36,3 (1993): 590-602.
  14. ^ Kozlowski, Steve WJ a Daniel R. Ilgen. „Zvyšování efektivity pracovních skupin a týmů.“ Psychologická věda ve veřejném zájmu 7.3 (2006): 77-124.
  15. ^ Martins, Luis L .; Gilson, Lucy L .; Maynard, M. Travis (2004). „Virtuální týmy: Co víme a odkud jdeme?“. Journal of Management. 30 (6): 805–835. doi:10.1016 / j.jm.2004.05.002. S2CID  14671665.
  16. ^ Kirkman, Bradley L .; Tesluk, Paul E .; Rosen, Benson (2004). „Dopad demografické heterogenity a demografické přizpůsobení vedoucího týmu a členů týmu na posílení a efektivitu týmu“. Správa skupiny a organizace. 29 (3): 334–368. doi:10.1177/1059601103257412. S2CID  145154093.
  17. ^ A b C Lau, Dora C. a J. Keith Murnighan. „Demografická rozmanitost a zlomové linie: skladebná dynamika organizačních skupin.“ Academy of Management Review 23.2 (1998): 325-340.
  18. ^ Molleman, Eric. „Rozmanitost v demografických charakteristikách, schopnostech a osobnostních rysech: ovlivňují chybné linie fungování týmu?“ Skupinové rozhodnutí a jednání 14.3 (2005): 173-193.
  19. ^ Lau, Dora C .; Murnighan, J. Keith (2005). "Interakce v rámci skupin a podskupin: Účinky demografických poruch". Academy of Management Journal. 48 (4): 645–659. doi:10.5465 / amj.2005.17843943.
  20. ^ Dyck, Bruno a Frederick A. Starke. „Vznik odtržených organizací: pozorování a procesní model.“ Administrative Science Quarterly 44.4 (1999): 792-822.
  21. ^ Edmondson, Amy (1999). „Psychologická bezpečnost a chování při učení v pracovních týmech“. Správní věda čtvrtletní. 44 (2): 350–383. doi:10.2307/2666999. JSTOR  2666999. S2CID  32633178.
  22. ^ Simons, Tony, Lisa Hope Pelled a Ken A. Smith. „Využití rozdílu: rozmanitost, debata a komplexnost rozhodnutí v týmech vrcholového managementu.“ Časopis Akademie managementu 42.6 (1999): 662-673.
  23. ^ Argote, Lindo a Joseph E. McGrath. „Skupinové procesy v organizacích: kontinuita a změny.“ Mezinárodní přehled psychologie průmyslu a organizace 8.1993 (1993): 333-389.
  24. ^ A b C Jackson, Susan E .; Joshi, Aparna; Erhardt, Niclas L. (2003). "Recent research on team and organizational diversity: SWOT analysis and implications". Journal of Management. 29 (6): 801–830. doi:10.1016/s0149-2063_03_00080-1. S2CID  220593678.
  25. ^ Thatcher, Sherry MB; Jehn, Karen A.; Zanutto, Elaine (2003). "Cracks in diversity research: The effects of diversity faultlines on conflict and performance". Skupinové rozhodnutí a vyjednávání. 12 (3): 217–241. doi:10.1023/a:1023325406946. S2CID  140954242.
  26. ^ Waldman, David A.; Avolio, Bruce J. (1986). "A meta-analysis of age differences in job performance". Journal of Applied Psychology. 71 (1): 33. doi:10.1037/0021-9010.71.1.33.
  27. ^ Hess, Thomas M., et al. "The impact of stereotype threat on age differences in memory performance." The Journals of Gerontology Series B: Psychological Sciences and Social Sciences 58.1 (2003): P3-P11.
  28. ^ Prendergast, Canice; Stole, Lars (1996). "Impetuous youngsters and jaded old-timers: Acquiring a reputation for learning". Journal of Political Economy. 1996 (6): 1105–1134. CiteSeerX  10.1.1.589.1678. doi:10.1086/262055.
  29. ^ A b Dufwenberg, Martin; Muren, Astri (2006). "Generosity, anonymity, gender". Journal of Economic Behavior & Organisation. 61 (1): 42–49. CiteSeerX  10.1.1.192.2989. doi:10.1016/j.jebo.2004.11.007.
  30. ^ Adams, Renée B.; Ferreira, Daniel (2009). "Women in the boardroom and their impact on governance and performance". Journal of Financial Economics. 94 (2): 291–309. doi:10.1016/j.jfineco.2008.10.007. hdl:10086/15730.
  31. ^ Riordan, Christine M.; McFarlane Shore, Lynn (1997). "Demographic diversity and employee attitudes: An empirical examination of relational demography within work units". Journal of Applied Psychology. 82 (3): 342. doi:10.1037/0021-9010.82.3.342.
  32. ^ A b C McLeod, Poppy Lauretta, Sharon Alisa Lobel, and Taylor H. Cox. "Ethnic diversity and creativity in small groups." Small group research 27.2 (1996): 248-264.
  33. ^ Williams, Katherine Y., and Charles A. O'Reilly. "Demography and diversity in organizations: A review of 40 years of research." Research in organizational behavior 20 (1998): 77-140.
  34. ^ A b C Cheney, Paul H., David P. Hale, and George M. Kasper. "Knowledge, skills and abilities of information systems professionals: past, present, and future."Information & Management 19.4 (1990): 237-247.
  35. ^ Jackson, Susan E. "The consequences of diversity in multidisciplinary work teams." Handbook of work group psychology (1996): 53-75.
  36. ^ Stevens Michael J. and Campion Michael A. (1994). "The Knowledge, Skill and Ability Requirements for Teamwork: Implications for Human Resource Management" (PDF). Journal of Management. 20 (2): 503–530. doi:10.1177/014920639402000210. S2CID  220584820.
  37. ^ Barrick Murray R. and Mount Michael K. (1991). The big five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology.
  38. ^ Neuman, George A.; Wagner, Stephen H.; Christiansen, Neil D. (1999). "The relationship between work-team personality composition and the job performance of teams". Správa skupiny a organizace. 24 (1): 28–45. doi:10.1177/1059601199241003. S2CID  18576967.
  39. ^ A b Barry, Bruce, and Greg L. Stewart. "Composition, process, and performance in self-managed groups: the role of personality." Journal of Applied Psychology82.1 (1997): 62.
  40. ^ A b Neuman, George A.; Wright, Julie (1999). "Team effectiveness: beyond skills and cognitive ability". Journal of Applied Psychology. 84 (3): 376–89. doi:10.1037/0021-9010.84.3.376. PMID  10380418.
  41. ^ Barrick, Murray R .; et al. (1998). "Relating member ability and personality to work-team processes and team effectiveness". Journal of Applied Psychology. 83 (3): 377. CiteSeerX  10.1.1.474.3614. doi:10.1037/0021-9010.83.3.377.
  42. ^ O'Neill, Thomas A., and Theresa JB Kline. "Personality as a Predictor of Teamwork: A Business Simulator Study." North American Journal of Psychology 10.1 (2008).
  43. ^ Mathieu, John; et al. (2008). "Team effectiveness 1997-2007: A review of recent advancements and a glimpse into the future". Journal of Management. 34 (3): 410–476. CiteSeerX  10.1.1.455.7730. doi:10.1177/0149206308316061. S2CID  42278416.
  44. ^ Katz, Ralph. "The effects of group longevity on project communication and performance." Administrative Science Quarterly (1982): 81-104.
  45. ^ Brannick, Michael T., Eduardo Salas, and Carolyn W. Prince, eds. Team performance assessment and measurement: Theory, methods, and applications. Psychology Press, 1997
  46. ^ Hackman, J. Richard. Group influences on individuals in organizations. Consulting Psychologists Press, 1992.
  47. ^ Cannon-Bowers, Janis A., et al. "Defining competencies and establishing team training requirements." Team effectiveness and decision making in organizations 333 (1995): 380.
  48. ^ Mohammed, Susan; Dumville, Brad C. (2001). "Team mental models in a team knowledge framework: Expanding theory and measurement across disciplinary boundaries". Journal of Organizational Behavior. 22 (2): 89–106. doi:10.1002/job.86.
  49. ^ Stewart, Greg L.; Fulmer, Ingrid S.; Barrick, Murray R. (2005). "An exploration of member roles as a multilevel linking mechanism for individual traits and team outcomes". Personální psychologie. 58 (2): 343–365. doi:10.1111/j.1744-6570.2005.00480.x.
  50. ^ A b C d E F G Bell, Suzanne T (2007). "Deep-level composition variables as predictors of team performance: a meta-analysis". Journal of Applied Psychology. 92 (3): 595–615. doi:10.1037/0021-9010.92.3.595. PMID  17484544.
  51. ^ Sundstrom, Eric; De Meuse, Kenneth P.; Futrell, David (1990). "Work teams: Applications and effectiveness". Americký psycholog. 45 (2): 120. doi:10.1037/0003-066x.45.2.120.
  52. ^ A b C Cohen, Susan G.; Bailey, Diane E. (1997). "What makes teams work: Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite". Journal of Management. 23 (3): 239–290. doi:10.1177/014920639702300303. S2CID  145367981.
  53. ^ A b Hackman, J. Richard. "The design of work teams." Ariel 129 (1987): 32-197.
  54. ^ A b Klein, Katherine J., and Steve WJ Kozlowski. "From micro to meso: Critical steps in conceptualizing and conducting multilevel research." Organizational research methods 3.3 (2000): 211-236.
  55. ^ A b C Klimoski, Richard, and Robert G. Jones. "Staffing for effective group decision making: Key issues in matching people and teams." Team effectiveness and decision making in organizations (1995): 291-332.
  56. ^ McIntyre, Robert M., and Eduardo Salas. "Measuring and managing for team performance: Emerging principles from complex environments." Team effectiveness and decision making in organizations (1995): 9-45.
  57. ^ A b C d Sundstrom, E., McIntyre, M., Halfhill, T., & Richards, H. (2000). Work groups: From the Hawthorne studies to the work groups of the 1990s and beyond. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 4, 44–67.
  58. ^ A b C Williams, Wendy M.; Sternberg, Robert J. (1988). "Group intelligence: why some groups are better than others". inteligence. 12 (4): 351–377. doi:10.1016/0160-2896(88)90002-5.
  59. ^ Mount, Michael K., and Murray R. Barrick. "Five reasons why the “Big Five” article has been frequently cited." Personnel psychology 51.4 (1998): 849-857.
  60. ^ A b Goodman, P. S.; Leyden, D. P. (1991). "Familiarity and group productivity" (PDF). Journal of Applied Psychology. 76 (4): 578–586. doi:10.1037/0021-9010.76.4.578.
  61. ^ Tsui, Anne, Terri Egan, and Charles O’Reilly. "Being Different: Relational Demography and Turnover in Top-Management Groups." Administrative Science Quarterly 37.4 (1992): 549-79.
  62. ^ A b C Schneider, Benjamin. "The people make the place." Personnel psychology 40.3 (1987): 437-453.
  63. ^ Humphrey, Stephen E.; Morgeson, Frederick P.; Mannor, Michael J. (2009). "Developing a theory of the strategic core of teams: a role composition model of team performance". Journal of Applied Psychology. 94 (1): 48–61. CiteSeerX  10.1.1.308.646. doi:10.1037/a0012997. PMID  19186895.
  64. ^ Moreland, R. L., & Levine, J. M. (1992). The composition of small groups. In E. Lawler, B. Markovsky, C. Ridgeway, & H. Walker (Eds.), Advances in group processes (Vol. 9, pp. 237–280). Greenwich, CT: JAI Press
  65. ^ Ensley, M. D.; Hmleleski, K. M. (2005). "A comparative study of new venture top management team composition, dynamics and performance between university-based and independent start-ups". Politika výzkumu. 34 (7): 1091–1105. doi:10.1016/j.respol.2005.05.008.
  66. ^ A b Bell, S. T. (2007). "Deep-level composition variables as predictors of team performance: A meta-analysis". Journal of Applied Psychology. 92 (3): 595–615. doi:10.1037/0021-9010.92.3.595. PMID  17484544.