Hodnocení práce - Job evaluation

tento článek potřebuje další citace pro ověření. Prosím pomozte vylepšit tento článek podle přidávání citací ke spolehlivým zdrojům. Zdroj bez zdroje může být napaden a odstraněn. Najít zdroje: „Hodnocení práce“  – zprávy  · noviny  · knihy  · učenec  · JSTOR (Prosinec 2015) (Zjistěte, jak a kdy odstranit tuto zprávu šablony)

A hodnocení práce je systematický způsob určování hodnoty / hodnoty a práce ve vztahu k jiným pracovním místům v organizaci. Snaží se systematicky srovnávat pracovní pozice a hodnotit jejich relativní hodnotu za účelem vytvoření racionální struktury odměňování. analýza práce. Analýza práce je systematický způsob shromažďování informací o práci. Každá metoda hodnocení práce vyžaduje alespoň určitou základní analýzu práce, aby poskytla věcné informace o příslušných pracovních pozicích. Hodnocení práce tedy začíná analýzou práce a končí v tom bodě, kdy je zjištěna hodnota práce pro dosažení platit vlastní kapitál mezi úlohami a různými rolemi.

Proces

Proces hodnocení úlohy zahrnuje následující kroky:

• Získává souhlas: Před provedením hodnocení práce musí vrcholový management manažerům vysvětlit cíle a využití programu a zdůraznit výhody. Zaměstnanci a odbory mohou být konzultovány v závislosti na právním prostředí a prostředí zaměstnaneckých vztahů a firemní kultuře. K dalšímu rozpracování programu by mohly být provedeny prezentace vysvětlující vstupy, procesy a výstupy / přínosy hodnocení zaměstnání.
• Vytvoření výboru pro hodnocení pracovních míst: Není možné, aby jedna osoba vyhodnotila všechny klíčové úlohy v organizaci. Často se jedná o hodnotící komisi složenou ze zkušených zaměstnanců, zástupců odborů a HR odborníci jsou vytvořeni, aby nastavili míč.
• Nalezení úloh k vyhodnocení: Každá práce nemusí být hodnocena. To může být příliš zdanitelné a nákladné. V každém oddělení lze identifikovat určité klíčové úlohy. Při vyzvedávání pracovních míst je třeba dbát na to, aby na různých úrovních představovaly typ práce vykonávané v tomto oddělení.
• Analýza a příprava popis práce: To vyžaduje přípravu a popis práce a také analýzu specifikací úlohy pro úspěšný výkon. Vidět analýza práce.
• Výběr metody hodnocení: Musí být identifikována metoda hodnocení pracovních míst, přičemž je třeba mít na paměti faktory práce i organizační požadavky. Výběr metody zahrnuje také zvážení firemní kultury a kapacity funkce pro odměňování a výhody nebo výboru pro hodnocení zaměstnání.
• Hodnocení pracovních míst: Relativní hodnotu různých pracovních míst v organizaci lze určit použitím metody hodnocení pracovních míst. Metoda může zvážit „celou práci“ hodnocením sady úloh nebo porovnáním každé úlohy s obecným popisem úrovně. Faktorové metody vyžadují zvážení úrovně různých kompenzovatelných faktorů (kritérií), jako je úroveň a šířka odpovědnosti, požadované znalosti a dovednosti, složitost, dopad, odpovědnost, pracovní podmínky atd. Srovnání faktorů může být jedno s nebo bez číselné bodování. Pokud existuje numerické hodnocení, lze každému takovému faktoru přiřadit váhy a skóre jsou spojena s různými úrovněmi každého faktoru, takže je pro úlohu určeno celkové skóre. Výsledkem všech metod je přiřazená úroveň známek.

Instalace programu

Jakmile je proces hodnocení ukončen a akční plán je připraven, vedení to musí zaměstnancům vysvětlit a uvést do provozu.

Pravidelné kontroly

S ohledem na změny v podmínkách prostředí (technologie, výrobky, služby atd.) Je třeba pečlivě prozkoumat pracovní místa. Například tradiční administrativní funkce prošly rychlou změnou v sektorech jako bankovní, pojištění a železnice, po automatizace. Je třeba sepsat nové popisy pracovních míst a do procesu hodnocení je třeba náležitě začlenit kvalifikační požadavky nových pracovních míst. Jinak se zaměstnanci mohou domnívat, že všechny příslušné faktory práce - na základě kterých byla stanovena jejich mzda - nebyly řádně hodnoceny.

Aby bylo hodnocení práce proveditelné, je nutné:

• že práce lze snadno identifikovat
• že existují dostatečné rozdíly mezi různými zaměstnáními; a
• že dohody znají relativní význam nebo hodnotu různých pracovních míst, lze vyjednat mezi podnikem a jeho zaměstnanci nebo jejich zástupci.

Metody

Existují primárně tři metody hodnocení práce: (1) hodnocení, (2) klasifikace, (3) metoda porovnávání faktorů nebo bodová metoda. I když v praxi existuje mnoho variant těchto metod, jsou zde popsány tři základní přístupy.

Způsob hodnocení

Snad nejjednodušší metodou hodnocení práce je metoda hodnocení. Podle této metody jsou úlohy uspořádány od nejvyšší po nejnižší v pořadí podle jejich hodnoty nebo zásluh pro organizaci. Úlohy lze také uspořádat podle relativních obtíží při jejich provádění. Pracovní místa jsou posuzována spíše jako celek než na základě důležitých faktorů v práci; úloha v horní části seznamu má nejvyšší hodnotu a úloha v dolní části seznamu bude mít zjevně nejnižší hodnotu. Úlohy jsou obvykle hodnoceny v každém oddělení a poté se hodnocení oddělení kombinují a vytvoří se organizační hodnocení. vyplácení mezd závisí na změně povahy práce vykonávané zaměstnanci. Metoda hodnocení je snadno pochopitelná a procvičitelná a je nejvhodnější pro malou organizaci. Jeho jednoduchost však má nevýhodu ve velkých organizacích, protože žebříčky se ve velké a složité organizaci obtížně rozvíjejí. Navíc má tento druh hodnocení velmi subjektivní charakter a může urazit mnoho zaměstnanců. Proto se vyžaduje vědeckější a plodnější způsob hodnocení pracovních míst.

Metoda klasifikace (metoda klasifikace)

Podle této metody je stanoven předem určený počet skupin úloh nebo tříd úloh a k těmto klasifikacím jsou přiřazeny úlohy. Tato metoda umisťuje skupiny úloh do tříd úloh nebo stupňů úloh. Samostatné třídy mohou zahrnovat kancelářskou, administrativní, manažerskou, personální atd. Následuje stručný popis takové klasifikace v kanceláři.

• Třída I - Vedoucí pracovníci: Další klasifikací v této kategorii mohou být vedoucí kanceláře, zástupce vedoucího kanceláře, vedoucí úřadu, vedoucí oddělení atd.
• Třída II - Kvalifikovaní pracovníci: Do této kategorie mohou patřit asistent nákupu, pokladník, pokladní úředník atd.
• Třída III - Polozrušení pracovníci: Do této kategorie mohou patřit stenotypisté, operátoři strojů, operátoři ústředen atd.
• Třída IV - Nekvalifikovaní pracovníci: Do této kategorie mohou patřit peony, poslové, pracovníci v domácnosti, Daftaris^{[je zapotřebí objasnění ]}, Úředníci, Office chlapci atd.

Metoda třídění úloh je méně subjektivní ve srovnání s dřívější metodou hodnocení. Systém je velmi snadno pochopitelný a bez váhání přijatelný pro téměř všechny zaměstnance. Silným bodem ve prospěch této metody je, že zohledňuje všechny faktory, které pracovní místo zahrnuje. Tento systém lze efektivně využít pro různé úlohy. Mezi slabiny metody Grading patří:

• I když se požadavky různých pracovních míst liší, mohou být sloučeny do jedné kategorie, v závislosti na stavu, který úloha má.
• Je obtížné napsat komplexní popisy známky.
• Metoda zjednodušuje ostré rozdíly mezi různými úlohami a různými třídami.
• Pokud se jednotlivé popisy pracovních míst a popisy známek neshodují dobře, mají hodnotitelé tendenci klasifikovat práci pomocí svých subjektivních úsudků.

Metoda porovnání faktorů nebo bodová metoda

Tato metoda je široce používána a je považována za jeden ze spolehlivých a systematických přístupů k hodnocení pracovních míst ve středních a velkých organizacích. Většina poradenských společností přijala tuto metodu, která byla průkopníkem Edward Hay v roce 1943. Zde jsou pracovní místa vyjádřena z hlediska klíčových faktorů. Body jsou přiřazeny každému faktoru po upřednostnění každého faktoru v pořadí podle důležitosti. Body se sečtou, aby se určila mzdová sazba za práci. Úlohy s podobnými součty bodů jsou zařazeny do podobných platových tříd. Příslušný postup lze vysvětlit takto:

1. Vyberte klíčové úlohy. Určete faktory společné všem identifikovaným úlohám, jako jsou dovednosti, úsilí, odpovědnost atd.

2. Rozdělte každý hlavní faktor do několika dílčích faktorů. Každý dílčí faktor je definován a vyjádřen jasně v pořadí podle důležitosti, nejlépe v měřítku.

Nejčastějšími faktory používanými v bodových systémech jsou:

(i) Dovednost (klíčový faktor); Požadované vzdělání a školení, Šířka / hloubka zkušeností, Požadované sociální dovednosti, Schopnosti řešení problémů, Stupeň diskrétnosti / použití úsudku, Kreativní myšlení

ii) Odpovědnost / odpovědnost: Šířka odpovědnosti, Specializovaná odpovědnost, Složitost práce, Stupeň svobody jednání, Počet a povaha podřízených zaměstnanců, Rozsah odpovědnosti za zařízení / závod, Rozsah odpovědnosti za výrobek / materiály;

(iii) Úsilí: Psychická náročnost práce, Fyzická náročnost práce, Stupeň potenciálního stresu

Vzdělávací požadavky (dílčí faktor) v rámci dovednosti (klíčový faktor) lze tedy vyjádřit v pořadí podle důležitosti.

3. Najděte maximální počet bodů přiřazených každé zakázce (po sečtení bodových hodnot všech dílčích faktorů takové zakázky).

To by pomohlo při hledání relativní hodnoty práce. Například maximální počet bodů přidělených práci důstojníka v bance dosáhne 540. Úkolem manažera může po sečtení klíčových faktorů + bodů dílčích faktorů získání bodové hodnoty řekněme 650 od komise pro hodnocení zaměstnání. Cena této práce je nyní na vyšší úrovni.

4. Jakmile je hodnota práce vyjádřena celkovým počtem bodů, body se převedou na peněžní hodnoty při zohlednění hodinových / denních mzdových sazeb. Mzda průzkum se obvykle zavazuje sbírat mzdové tarify určitých klíčových pracovních míst v organizaci.

Ceny na trhu

Tržní ceny jsou procesem určování vnější hodnoty pracovních míst, který vám umožňuje vytvářet mzdové a platové struktury a platové sazby, které jsou citlivé na trh. Probíhá relace přiřazování úloh.

Přednosti a nedostatky

Bodová metoda je nadřazená a široce používaná metoda hodnocení úloh. Nutí hodnotitele, aby se podívali na všechny klíčové faktory a dílčí faktory práce. Bodové hodnoty jsou systematicky přiřazovány všem faktorům, čímž se eliminuje zkreslení v každé fázi. Je to spolehlivé, protože hodnotitelé používající podobná kritéria by dostali víceméně podobné odpovědi. The metodologie základní přístup přispívá k minimu chyby v hodnocení (Robbins str. 361). Odpovídá za rozdíly v mzdových sazbách pro různá pracovní místa podle síly pracovních faktorů. Úlohy se mohou v průběhu času měnit, ale stupnice hodnocení zavedené v rámci bodové metody zůstávají nedotčeny. Na negativní straně je bodová metoda složitá. Příprava manuálu pro různá pracovní místa, stanovení hodnot pro klíčové a dílčí faktory, stanovení mzdových sazeb pro různé stupně atd. Je časově náročný proces, podle Decenzo a Robbins „klíčová kritéria musí být pečlivě a jasně identifikována, stupně faktorů musí být dohodnuty v termínech, které znamenají stejné pro všechny sazby, musí být stanovena váha každého kritéria a bodové hodnoty musí být přiřazeny stupňům “. To může být příliš zdanitelné, zejména při hodnocení manažerských pracovních míst, kde je povaha práce (různorodá, složitá, nová) taková, že ji nelze vyjádřit v kvantifikovatelném počtu.

Prodejci

V následující tabulce je uvedeno několik dodavatelů analytických systémů hodnocení úloh. Seznam není přesvědčivý.

Omezení

1. Hodnocení práce není zcela vědecké.
2. Různí hodnotitelé úloh mohou dosáhnout různých výsledků, což vyžaduje ověření
3. Složitější systémy, jako je bodový faktor, může být obtížné vysvětlit manažerům nebo zaměstnancům

Koncept hodnocení práce

Co je design práce? Jak jsme právě vysvětlili, analýza zaměstnání poskytuje údaje týkající se zaměstnání a také dovednosti a znalosti potřebné pro Držitel úřadu k provedení práce. Lepší výkon úlohy také vyžaduje rozhodnutí o pořadí obsahu úlohy. Tomu se říká 'návrh práce '. Návrh úlohy je logickou posloupností analýzy úlohy. Jinými slovy, návrh úlohy zahrnuje specifikování obsahu úlohy, pracovních metod použitých při jejím výkonu a toho, jak úloha souvisí s jinými úlohami v organizaci.

Vytváří se zde několik definic týkající se navrhování pracovních míst, které vám pomohou lépe pochopit význam navrhování pracovních míst. Michael Armstrong11 definoval návrh pracovního místa jako „proces rozhodování o obsahu pracovního místa z hlediska jeho povinností a odpovědnosti, o metodách, které mají být použity při výkonu práce, z hlediska technik, systémů a postupů, a o vztazích, které by měly existovat mezi držitelem práce a jeho nadřízenými, podřízenými a kolegy “.

Mathis a Jackson I2 definovali návrh pracovních míst jako „proces, který integruje pracovní obsah (úkoly, funkce, vztahy), odměny (vnější a vnitřní) a požadovanou kvalifikaci (dovednosti, znalosti, schopnosti) pro každou práci způsobem, který odpovídá potřebám zaměstnanců a organizací. “

Popplewell a Wildsmith13 definují návrh pracovních míst těmito slovy: „...... zahrnuje vědomé úsilí o uspořádání úkolů, povinností a odpovědností do pracovní jednotky k dosažení určitých cílů“.

Poté, co jsme prošli výše uvedenými definicemi designu práce, lze ji nyní popsat jako úmyslný pokus strukturovat technické i sociální aspekty práce tak, aby bylo dosaženo shody mezi jednotlivcem (držitelem zaměstnání) a zaměstnáním. Hlavní myšlenkou je, že práce by měla být koncipována tak, aby zaměstnancům umožňovala kontrolu nad aspekty jejich práce. Základním zdůvodněním je, že tím zvyšuje kvalitu pracovního života, efektivněji využívá potenciál pracovníků, a tím zlepšuje výkon zaměstnanců.

Techniky pro navrhování pracovních míst

Při navrhování pracovních míst se v zásadě používají čtyři techniky. Patří mezi ně zjednodušení práce, Rozšíření práce, Obohacení práce a Rotace pracovních míst.

Zjednodušení práce

Zjednodušení úlohy je metoda návrhu, při které jsou úlohy rozděleny na menší komponenty a následně přiřazeny pracovníkům jako celé úlohy. Zjednodušení práce vyžaduje, aby byly úlohy rozděleny na nejmenší jednotky a poté analyzovány. Každá výsledná podjednotka se obvykle skládá z relativně malého počtu operací. Tyto podjednotky jsou poté přiřazeny pracovníkům jako jejich celková práce. Mnoho restaurací rychlého občerstvení, jako je McDonald's, Burger King a KFC používejte zjednodušení, protože zaměstnanci se mohou rychle učit úkoly; krátké pracovní cykly umožňují plnění úkolů s malou nebo žádnou duševní námahou a nízko kvalifikované a slabě placené zaměstnance lze snadno přijímat a školit.

Negativní stránkou je, že zjednodušení práce vede k tomu, že pracovníci pociťují nudu, frustraci, odcizení, nedostatek motivace a nízkou úroveň uspokojení z práce. To zase vede ke snížení produktivity a zvýšení nákladů.

Rozšíření práce

Rozšíření úlohy rozšíří úlohu vodorovně. Zvyšuje rozsah práce; to znamená, že zvyšuje počet různých operací požadovaných v úloze a frekvenci, s jakou se cyklus úlohy opakuje. Zvyšováním počtu úkolů, které jednotlivec vykonává, zvětšuje zvětšení úlohy rozsah úlohy nebo rozmanitost úloh. Místo třídění pouze příchozí pošty podle oddělení by například mohla být úloha třídiče pošty rozšířena tak, aby zahrnovala fyzické doručování pošty různým oddělením nebo spouštění odchozích dopisů prostřednictvím měřiče poštovného.

Úsilí o rozšíření zaměstnání se setkalo s méně než nadšenými výsledky. Jak poznamenal jeden zaměstnanec, který ve své práci prošel takovým přepracováním, „Než jsem měl jednu mizernou práci. Nyní, díky rozšíření, mám tři!“ Takže zatímco rozšíření zaměstnání útočí na nedostatek rozmanitost v nadspecializovaných zaměstnáních neudělal nic pro to, aby poskytl pracovníkům výzvu nebo smysluplnost.

Rotace pracovních míst

Rotace úloh se týká přesunu zaměstnance z jednoho zaměstnání do druhého. Samotná pracovní místa se ve skutečnosti nemění, pouze zaměstnanci se střídají mezi různými pracovními místy. Zaměstnanec, který pracuje na rutinním zaměstnání, se na několik hodin / dní / měsíců přestěhuje do jiného zaměstnání a vrátí se na první zaměstnání. Toto opatření zbavuje zaměstnance nudy a monotónnosti, vylepšuje dovednosti zaměstnance týkající se různých pracovních míst a připravuje jeho vlastní image a poskytuje osobní růst. Časté střídání úloh však není vhodné vzhledem k jejich negativnímu dopadu na organizaci a zaměstnance.

Obohacení práce

Obohacení práce, jak se v současnosti v průmyslu praktikuje, je přímým důsledkem Herzbergovy dvoufaktorové teorie motivace. Je tedy založen na předpokladu, že za účelem motivace personálu musí samotné pracovní místo poskytovat příležitosti k uznání úspěchu, odpovědnosti, pokroku a růstu. Základní myšlenkou je obnovit na pracovišti prvky zájmu, které byly odebrány v rámci intenzivní specializace. Obohacení práce se snaží obohatit práci o faktory, které Herzberg charakterizoval jako motivátory: úspěch, uznání, větší odpovědnost, příležitosti k růstu, postup a vyšší kompetence. Existuje pokus zabudovat do pracovních míst vyšší smysl pro výzvy a úspěchy prostřednictvím vertikálního načítání úloh. 6 Obohacování práce má čtyři jedinečné aspekty:

• Mění základní vztah mezi zaměstnanci a jejich prací. Zajímavá a náročná práce, jak prokázaly studie, může být zdrojem spokojenosti zaměstnanců.
• Mění chování zaměstnanců způsoby, které postupně vedou k pozitivnějším postojům k organizaci a lepšímu sebevědomí. Pocit autonomie a osobní svobody pomáhá zaměstnancům vnímat jejich práci příznivě.
• Pomáhá zaměstnavateli snadno provádět organizační změny a zajišťuje spolupráci a angažovanost zaměstnanců.
• Obohacování práce může organizaci humanizovat. „Jednotlivci mohou zažít to psychologické, které vychází z rozvoje nových kompetencí a dobrého zaměstnání. Jednotlivci jsou povzbuzováni, aby rostli a prosazovali se. “

tento článek je psán jako osobní reflexe, osobní esej nebo argumentační esej který uvádí osobní pocity editora Wikipedie nebo představuje originální argument o tématu. Prosím pomozte to vylepšit přepsáním do encyklopedický styl. (Listopad 2012) (Zjistěte, jak a kdy odstranit tuto zprávu šablony)

Reference