Interaktivní plánování - Interactive planning - Wikipedia

Tento článek je hlavní část může být příliš dlouhý na délku článku. Pomozte prosím tím, že z něj přesunete nějaký materiál do těla článku. Přečtěte si prosím průvodce rozvržením a pokyny pro hlavní sekci zajistit, aby sekce stále obsahovala všechny důležité podrobnosti. Diskutujte o tomto problému v článku diskusní stránka. (Červenec 2020)

Interaktivní plánování je koncept vyvinutý společností Russell L. Ackoff, americký teoretik, první zastánce oboru operačního výzkumu a uznávaný jako průkopník v systémovém myšlení. Interaktivní plánování předává myšlenku, že k dosažení žádoucí budoucnosti je třeba vytvořit žádoucí dárek a vytvořit způsoby a prostředky, jak se mu podobat. Jednou z jeho jedinečných vlastností je, že vývoj by měl být ideální.^[1] Interaktivní plánování je na rozdíl od jiných typů plánování, jako je reaktivní plánování, neaktivní plánování a proaktivní plánování.

Je to proto, že interaktivní plánování je zaměřeno na systémové myšlení a je „založeno na přesvědčení, že budoucnost organizace závisí přinejmenším stejně na tom, co mezi tím a tím dělá, jako na tom, co se s ní děje.“^[2] Organizace poté vytvoří svou budoucnost neustálým odstraňováním rozdílu mezi jejím současným a žádoucím současným stavem. Celkový výsledek přístupu založeného na jednotlivých případech, který provedl Haftor, naznačuje, že IP je výkonná metodika pro vedení rozvoje organizace.^[1]

Interaktivní plánování (IP) je postup, který předepisuje, jak rozvíjet a spravovat sociální systémy, např. organizace, ať už obchodní nebo jakéhokoli jiného druhu. Ackoff (1981) vyjadřuje záměr IP následujícími slovy: „Cílem interaktivního plánování je efektivní snaha o idealizovaný stav. Stát je formulován jako návrh tohoto systému, kterým by jej zúčastněné strany současného systému nahradily, pokud by mohli tak učinit. Takový systém by měl být technologicky proveditelný a provozně životaschopný a měl by systému poskytovat schopnost rychle a efektivně se učit a přizpůsobovat se. ““^{[Tento citát vyžaduje citaci ]}

Interaktivní plánování podporuje demokratickou kontrolu tím, že umožňuje a usnadňuje aktivní účast různých zúčastněných stran na koncepci a formulaci programů, projektů, strategií a technik. Tento posilovací posun umožňuje zúčastněným stranám stát se odhodlanými, angažovanými a uzemněnými rozhodovacími orgány. Interaktivní plánování proto podle Zeynep Ocaka „rozšiřuje pojetí účastníků o tom, co je možné, a odhaluje, že největší překážkou k dosažení nejžádanější budoucnosti jsou často omezení, která si sama stanoví“.^[3]

Interaktivní plánování také podporuje vlastnictví, a tím umožňuje aktivní zapojení zúčastněných stran. Pomáhá mapovat aktuální postavení organizace ve vztahu k požadovanému budoucímu stavu. Interaktivní plánování jako takové umožňuje organizaci a jejím členům být reflexivní a sebekritičtí v procesu rozvíjení a stávání se. Tento „interaktivní a interpretační proces“ je podstatou „společného plánování“.^[4]

Tato metoda činí ze samotného plánu nepostradatelný zdroj organizace, a to díky své zakotvenosti a korespondenci se stavebními kameny organizace, zejména jejími politikami, lidským kapitálem, technologiemi a finančními zdroji. Jako živý dokument slouží jako vestavěný mechanismus k navázání dialogu a diskuse mezi interními a externími zúčastněnými stranami organizace. Interaktivní plánování usiluje o „usnadnění výměny znalostí mezi zúčastněnými stranami, budování konsensu mezi nimi a procesy skupinového učení.“^[4]

Tento přístup založený na spolupráci při plánování zkoumá problémy, protože vzájemně související reality, a proto se na problémy pohlíží jako na vzájemně se nevylučující. S ohledem na silný vliv systémového myšlení v interaktivním plánování se na problémy pohlíží jako na celek a v kontextu jejich konkrétních detailů ve vztahu k sociálnímu prostředí, kde se nacházejí.^[3]

Interaktivní plánování má tři jedinečné vlastnosti:^[5]

1. Interaktivní plánování funguje obráceně od místa organizace chce být teď tam, kde to je je Nyní.
2. Interaktivní plánování je průběžné; nespustí a nezastaví se.
3. Interaktivní plánování umožňuje účastníkům organizace zapojit se do procesu plánování.

Interaktivní plánování má šest fází rozdělených do dvou částí: Idealizace a Realizace.

Idealizace

Formulace nepořádku

Jedná se o proces porozumění aktuálnímu stavu organizace, schopnostem a změnám nezbytným pro zlepšení. Adekvátně začít formulovat nepořádek, je třeba vynaložit velké úsilí k pochopení a poznání současného stavu organizace a jejího prostředí. To lze nazvat „stavem organizace nebo situační analýzou“. Formulace nepořádku porozuměním stavu organizace a vytvořením referenční projekce umožní organizaci „ovládat nebo ovlivňovat“ její budoucnost. To v zásadě^[6] zahrnuje hluboké zhodnocení situace. Tato fáze je o komplexním porozumění organizaci z možných faktorů, které ovlivňují její fungování, ovlivňují její účinnost a efektivitu a ovlivňují její budoucí směřování.^[7] Podle Ackoffa v minulosti analýza situace spočívala v identifikaci jednotlivých problémů, jimž organizace čelí, a v klasifikaci těchto problémů jako hrozeb a příležitostí, jejich stanovení priorit a následném zaměření plánování tak, aby odrážely priority stanovené pro tyto prvky. V 70. letech si plánovači začali uvědomovat, že realita nespočívá v souborech nezávislých problémů, ale v systému vzájemně se ovlivňujících problémů. Tím, že se budeme zabývat jakýmkoli problémem samostatně, ignorujeme skutečnost, že řešení tohoto problému bude interagovat s jinými problémy. Bylo tedy nutné najít způsob, jak formulovat realitu spíše jako systém než jako soubor nezávislých problémů. My^{[SZO? ]} nazvat takový systém „nepořádkem“. Jednou z charakteristik interaktivního plánování je metodika pro formulování zmatků a jejich řešení pomocí designu.^{[původní výzkum? ]}

„Interakce“ během procesu interaktivního plánování jsou formulovány čtyřmi prvky:^{[Citace je zapotřebí ]}

1. Systémová analýza,
2. Analýza překážek,
3. Referenční projekce a
4. Referenční scénář.

Stát organizace (tj. Analýza systémů) poskytuje podrobný popis toho, co organizace v současné době dělá.^[2] Lze to ilustrovat vývojovými diagramy; identifikace pravidel a zvyků uplatňovaných organizací; zveřejnění interních a externích konfliktů, které ovlivňují výkonnost organizace; a identifikace trendů, které by mohly ovlivnit výkon organizace, pokud by pokračovala ve stejném vzorci chování tím, že by se nedokázala přizpůsobit neustálým změnám v prostředí.

Pokrok organizace může být narušen nebo narušen nesrovnalostmi, jakož i přítomnými konflikty, které jsou tématem analýza překážek.^[8] Může se jednat o konflikty mezi jednotlivými členy v rámci organizace, dostupnost zdrojů nebo jiné existující konflikty.

Začátkem analyzovat současný provoz systému (stát organizace) se prvky, které brání pokroku, stanou evidentně viditelnými při vytváření referenční projekce.^[8]

A referenční projekce je projekce budoucnosti organizace založená na dvou falešných předpokladech:

1. V chování organizace nedojde k žádné změně.
2. Relevantní budoucnost předpokládaná organizací je úplná a správná.

The referenční projekce by měla být vytvořena na základě kritických faktorů úspěchu organizace, které povedou k jejímu zničení v její předpokládané budoucnosti. Tato metoda analýzy (a referenční projekce) vyprodukuje „jak a proč se organizace zničí“. Mezi kritické faktory úspěchu patří náklady organizace, příjmy, návratnost investic a bezpečnostní záznamy. Referenční projekce by ve všech případech měla dostatečně ilustrovat budoucnost organizace, pokud nezměnila své chování. V tomto smyslu poskytuje referenční projekce prostředek k identifikaci potenciálních omezujících obchodních strategií a navrhuje způsoby, jak se vyhnout závažným budoucím selháním.^{[Citace je zapotřebí ]}

Důsledky vycházející ze systémové analýzy, obstrukční analýzy a referenční projekce jsou shrnuty v referenční scénář; pro členy organizace, aby pochopili důsledky předpokládané v organizaci a spolupracovali na vytváření nezbytných změn.^[8]

Končí plánování

Jedná se o proces definování toho, čím si organizace přeje být v současném stavu, a identifikace rozdílů mezi požadovanou současností a aktuálními referenčními projekcemi organizace. Tento proces je dosažen tím, že je výslovně uvedeno přesně to, co organizace požaduje. V organizaci jsou tři konkrétní typy cílů ideály, cíle a cíle. To se snaží pracovat na identifikaci konečného stavu, který je třeba sledovat.^[6]

1. K ideálům, jako jsou určité limity v matematických vzorcích, lze přistupovat donekonečna, ale nikdy jich nelze dosáhnout. Proto lze dosáhnout mezery mezi současným stavem organizace a ideálem.
2. Cíle jsou typem cílů, které lze dosáhnout pouze z dlouhodobého hlediska.
3. Cíle jsou typem cílů, kterých lze dosáhnout pouze v krátkodobém horizontu.

K dosažení plánovaného konce jsou tři komponenty:^[8]

1. Idealizovaný design: ideální design organizačních designérů, který je životaschopný, proveditelný, tvárný, přizpůsobivý, ovladatelný a přístupný pro zlepšení
2. Návrh systémů řízení
3. Organizační design

Identifikace účastníků plánování ukončení vyžaduje, aby se skládala z jednotlivců, kteří jsou ponořeni do projektu / programu, „různí v myšlení a pohlaví“, „schopní myslet mimo krabici“ a oceňují roli výzkumu a vývoje ( Výzkumu a vývoje) v organizačním rozvoji.^[3]

Implementace a kontrola metodiky interaktivního plánování

Od Ocaka (2015), Metodika interaktivního plánování zahrnuje identifikaci pěti klíčových faktorů, které mohou významně ovlivnit úspěšnost implementace nového redesignu systému. Tato fáze identifikuje odpovědnost za to, co, kdy, kde a jak to umožní, aby nový systém předělal realizaci.^[3]

1. Lidský faktor je jedním z důležitých aspektů pro zajištění úspěchu v procesu interaktivního plánování. To uznává lidi zapojené do realizace idealizovaného redesignu systému.
2. Organizační faktor uznává skutečnost, že při provádění změn v organizaci by to vyžadovalo podporu vedení na všech úrovních. To znamená, že do celého procesu interaktivního plánování by mělo být zapojeno vedení a zapojeno do účasti.
3. Pracovní faktor navrhuje, aby při jakékoli změně způsobu práce lidí bylo zapotřebí úsilí o neustálou interakci s lidmi, aby se udržela celá organizace na palubě. To nejen zajistí úspěch redesignu systému, ale také to dá příležitosti ke zdokonalení, které povede k posílení plánu.
4. Technologický faktor je důležitým nástrojem pro komunikaci nebo sladění iniciativ plánu. Online platformy spouštějí spolupráci a poskytují organizovaný způsob šíření informací.
5. Faktor závazku odlišuje lidi od organizace, kteří se angažují za věc, a od těch, kteří pouze dodržují předpisy. Tento faktor naznačuje, že v zásadě mohou všichni lidé zapojení do procesu interaktivního plánování ovlivnit způsob, jakým bude plán implementován.

Podle Ocaka (2015) je tato poslední fáze v Metodika interaktivního plánování lze charakterizovat ovládacími prvky návrhu při jeho implementaci a aktivaci. Zásadní úkoly by měly být časově omezeny a označeny konkrétní pracovní skupinou. Tyto úkoly lze specifikovat z hlediska položky akce, která má být provedena, a způsobu jejího provedení. Pravidelná aktualizace těchto úkolů je nezbytná k zajištění pohybu a správnému řešení překážek hned, jak se objeví. To vše může zajistit efektivní aktivaci procesu interaktivního plánování.^[3]

Vyhodnocení metodiky interaktivního plánování

Eriksson (2007)^[9] v Giannaris (2011)^[10] provedl hodnocení empirické užitečnosti IP při vývoji lékařského oddělení ve farmaceutické společnosti. I tentokrát vymyslel patnáct kroků „z hlediska [...] postulátů interaktivního plánování, [které] byly použity jako vodítko pro skutečné využití [interaktivního plánování] [..] a také [sloužily] jako kritéria pro jeho vyhodnocení “(str. 4)

Realizace

Znamená plánování

Jedná se o proces určování toho, co je třeba udělat, aby se odstranily mezery mezi požadovaným současným a aktuálním referenčním projekcí organizace. Hlavním cílem znamená plánování je určit, jak mají být mezery odstraněny nebo zmenšeny, což poskytne pokyny potřebné k jejich odstranění nebo zmenšení. Prostředky přicházejí v různých formách, v závislosti na složitosti mezer. Mezi typy prostředků patří: akty, postupy nebo postupy, postupy, procesy, projekty, programy a zásady. Pokud je konečné plánování o „„ co “, znamená to, že plánování je o„ „jak“. Tato fáze usiluje o zahájení úvah o činitelích, které jsou nezbytné pro realizaci cílů, a o přístupu, který je třeba přijmout, aby bylo možné program úspěšně plnit.^[6]

Referenční scénář je v korelaci s idealizovaným designem, aby bylo možné zavést proces vyplňování mezer (řešením, řešením nebo absolvováním).^[8] Obtíže jsou vždy v existenci a poskytnutí kontrolního mechanismu i monitorovacího systému může tento proces podporovat. Stanovení různorodého způsobu řešení nedostatků představovaných referenčním scénářem a idealizovaným designem bude vyžadovat pohled na způsob interakce obstrukčních proměnných a výsledky, které jsou výsledkem.

Plánování zdrojů

Jedná se o proces určování toho, jaké zdroje jsou potřebné, kdy budou potřebné a co dělat v případě nedostatku / přebytku. Plánování zdrojů spoléhá na plánování prostředků, protože poskytuje páteř toho, kolik zdrojů je nevyhnutelně zapotřebí. Typicky ve fázi interaktivního plánování zdrojů se zaměřuje na pět typů zdrojů: peníze, investiční statky, lidé, spotřební materiál a data. Pro každý typ zdroje je třeba řešit tyto otázky:^{[Citace je zapotřebí ]}

• Kolik bude požadováno, kde a kdy?
• Kolik bude k dispozici v požadovaném čase a místě?
• Jak by se mělo zacházet s každým nedostatkem nebo přebytkem?

Tato fáze se týká předvídání a předpovídání zdrojů - včetně přístupů, nástrojů, informací a znalostí -, které umožňují realizaci plánů v praxi.^[6]Následný proces, který následuje po plánování prostředků, je dopad na zdroje (vstupy, finance, zařízení, personál, služby, vybavení atd.).^[8]

Návrh implementace

Jedná se o proces určování „kdo, co, kdy, kde a jak“ plán bude uveden do praxe. Implementace se dosahuje vytvořením konkrétních pokynů na základě prostředků (vybraných během procesu plánování prostředků v interaktivním plánování). Skládá se z implementačních rozhodnutí a očekávání, která by měla být vždy sledována a kontrolována. Osoby, které rozhodují, by navíc měly být k dispozici osobám odpovědným za provádění rozhodnutí.^{[Citace je zapotřebí ]}

Návrh ovládacích prvků

Jedná se o proces rozhodování o tom, jak sledovat implementaci plánovaných rozhodnutí a jak vyhodnotit plán (ať už jsou nebo nejsou efektivní) po implementaci. V procesu řízení jsou vytvářeny postupy pro: identifikaci očekávání, monitorování rozhodnutí, diagnostikování problémů, předepisování nápravných opatření a poskytování zpětné vazby s cílem usnadnit organizační učení a přizpůsobení.^{[Citace je zapotřebí ]}

Interaktivní plánování lze použít k návrhu a implementaci mnoha různých oblastí v systémech řízení. Například interaktivní plánování lze použít k posouzení, zda organizace funguje pracovní bezpečnost a zdraví cíle splňují jejich současné i budoucí potřeby a jsou považovány za zásadní součást pokračujícího úspěchu společnosti.^{[Citace je zapotřebí ]}

Kromě toho interaktivní plánování vytváří model pro hodnocení, porozumění a zahájení řízení změn v rámci programu bezpečnosti a ochrany zdraví společnosti. Tento model umožňuje profesionálům v oblasti ochrany zdraví a bezpečnosti při práci vytvořit bezpečnost procesu rámec řízení k provedení a analýza mezery současných pracovních postupů ve srovnání se současnou společností znamená přesměrovat zdroje. Existují okolnosti, které musí podnikové řízení bezpečnosti znovu sladit hranol, aby poskytlo jasné a stručné pokyny zaměstnancům nebo odpovědným vedoucím pracovníkům.^{[Citace je zapotřebí ]}

Porovnání s mapováním hodnotových toků (VSM) a výkonnostním modelem organizace (OPM)

Interaktivní plánování je podobné mapování hodnotového proudu (VSM) proces v tom smyslu, že oba mapují současný stav a vytyčují cestu k budoucímu nebo ideálnímu stavu. Oba se však liší v tom smyslu, že VSM se více zaměřuje na materiální a informační toky v hodnotovém proudu nebo v dodavatelském řetězci, zatímco interaktivní plánování se více zaměřuje na dynamiku organizace. Primárním záměrem VSM je navíc odhalit ztráty a plýtvání, a přestože zahrnuje také základní plánování akcí, nezahrnuje záměrný návrh ovládacích prvků jako v interaktivním plánování.^{[Citace je zapotřebí ]}

Interaktivní plánování je také podobné modelu výkonnosti organizace (OPM)^[11] v tom smyslu, že oba se zabývají organizačním designem a oba zahrnují fázi hodnocení a fázi redesignu (v případě interaktivního plánování označovanou jako idealizační a realizační část). OPM se však více zaměřuje na hodnocení a redesign kulturních prvků organizace, zatímco interaktivní plánování pokrývá širší organizační systém.

Idealizovaný design

Idealizovaný design je koncepční proces v interaktivním plánování. Koncept je založen na předpokládaném selhání organizace. Prostředí a zdroje, které podporovaly život předchozí organizace, ale stále existují a rozhodnutí navrhnout nový systém, který nahradí poslední objednávku „právě teď“, podléhá „dvěma omezením (technologická proveditelnost a provozní životaschopnost) a jednomu požadavku (schopnost rychle a efektivně se učit a přizpůsobovat se.) “^[2] Organizační plánování v procesu nahrazení dříve selhané organizace využívá koncept interaktivního plánování při navrhování nového systému pro novou organizaci. Autor, Russell L. Ackoff, vytvořil tento koncept na konferenci v Bell Laboratories v roce 1951 v New Jersey. Na schůzce učinil viceprezident Bell Labs hypotetické prohlášení: „Pán, včera v noci byl zničen telefonní systém Spojených států.“^{[Tento citát vyžaduje citaci ]} Byl vznesen problém týkající se systému výzkumu a vývoje společnosti, jehož prostřednictvím se změna zaměří na návrh, který by vylepšil celý systém, který se pak promítne do redesignu a vývoje částí, které budou vyhovovat celému systému. Výrok pro nový design jako „nyní“ spíše než kdykoli později je zaměřen v současné době na eliminaci potenciálního zdroje chyb a na zaměření směru organizace k novému designu, který má začít v současné době realizace systému nové organizace a ne později. Koncept je také lépe realizován, když proti novému procesu návrhu neexistují prakticky žádná omezení; úprava směrem k novému systému se stává proveditelnější a přizpůsobitelnější měnícím se vnitřním a vnějším podmínkám v průběhu času.^[12]

Omezení technologické proveditelnosti

Dostupné technologie a znalosti v době návrhu jsou jediným praktickým prostředkem, který je třeba vzít v úvahu při návrhu systému. Do plánovací činnosti by neměly být zahrnuty žádné imaginativní techniky, jako je mentální telepatie nebo koncepty, které se v době návrhu jeví jako „science fiction“.^{[Citace je zapotřebí ]}

Omezení provozní životaschopnosti

Během plánovací činnosti by se mělo dodržovat bezprostřední prostředí procesu návrhu. Současnost zahrnuje aktuální zákony, předpisy a schvalovací standardy, kde je to vhodné, protože nový design má být provozně životaschopný ve stávající aplikaci a použití organizace.^{[Citace je zapotřebí ]}

Učení a adaptace

Organizace je učící se organizace, která se dokáže přizpůsobit vnitřním a vnějším změnám. Má schopnost přepracovat sám sebe, což umožňuje jeho interním a externím zúčastněným stranám zvýšit jeho výkon a proaktivně předvídat změnu.^[2]

Kritika interaktivního plánování

Stejně jako v každém konceptu má i Interactive Planning svůj podíl na kritice, a to zejména z marxistického sociologického hlediska. Podle Jacksona (2000) citovaného v Haftorovi (2011) jsou proti IP vzneseny dva klíčové problémy: (1) nezpochybňuje mocenské struktury přítomné v manažerské struktuře a (2) při provádění procesu IP , ne všechny zúčastněné strany mají hlas.

Na obranu IP Ackoff: (1) podělil se o své zkušenosti, ve kterých se ještě musí setkat se situací, kdy nebylo možné řešit konflikty moci; a (2) i když uznal, že ne všechny zúčastněné strany jsou do procesu aktivně zapojeny, navrhl, aby ti, kteří nemají plnou účast, mohli být „původně přidruženi k projektům jako konzultanti a poté, jak práce postupuje, být uznáváni jako řádní členové projektu a jeho rozhodování. “^[13][1]

Základní skupiny účastníků interaktivního plánování

Plánování je integrální proces a dílčí procesy času a prostoru, který se zabývá přípravou, formulací a uskutečňováním rozhodnutí o budoucnosti.^[14] Na druhou stranu, Drore ^[15] definované plánování jako proces, ať už ve formálních a právních věcech, kdy rozhodnutí bude muset schválit a implementovat nějaký jiný orgán nebo rozhodující osoba. Je to soubor plánu a důsledků, které je třeba stanovit, aby rozhodovací orgán provedl vhodný a rozumný výběr. Milovanovic ^[16] věřil, že existuje celý řetězec definovaného procesu rozhodování, a v interaktivním plánování existují různí účastníci s různým záměrem akcí. Laurini^[17] navrhl, že mezi účastníky interaktivního plánování existují tři základní vazby: politici, plánovači a občané. Healey ^[18] vymezil skupiny účastníků, kteří jsou významní v rozhovoru o problémech v komunitě: techničtí odborníci, média, sousedé, aktivisté, občané, kteří mají zájem, obchodní a průmyslový tým, vybraní úředníci, správa místní, regionální a národní úrovně. Zúčastněné strany však nejsou vždy účastnickými stranami. Podle Healey,^[18] účastníky lze rozdělit do tří hlavních klastrů: sektor založený na příjmech, administrativa a nevládní organizace jako forma organizovaných občanů. Klasifikace účastníků je pro ně zakotvena v jejich rolích při rozhodování. Jedná se o: navrhovatele, osoby s rozhodovací pravomocí a veřejnost jako třetí a poslední zúčastněnou stranu.

Milovanovic^[16] zdůraznil, že v interaktivním plánování je povědomí prvořadým motivem pro hlubokou účast různých skupin. Kvalita plánu velmi závisí na kvalitě života a kvalitě prostoru spojeného s plánem. Občané jako účastníci plánu se velmi zajímají pouze o ty výsledky, které se jich osobně dotknou.^[19] Rozdíly ve schopnostech, zdrojích a kvalifikaci také ovlivňují kvalitu rozhodnutí. Kvůli těmto rozdílům, Millovanovic^[16] navrhl vytvoření rozdělení účastníků, aby byla zaručena účast veřejnosti a dalších zájmových skupin.

Začlenění rozmanitosti a začlenění do interaktivního plánování

Rozmanitost odkazuje na vlastnosti a vlastnosti, díky nimž jsou lidé jedineční, zatímco inkluze odkazuje na chování a sociální normy, které zajišťují, že se lidé cítí vítáni.^[20] Rozmanitost se může pohybovat od rozdílů mezi rasami, etnickými skupinami, pohlavími, věkem, náboženstvím, postižením a sexuální orientací. Zahrnuje také rozdíly ve vzdělání, osobnostech, souborech dovedností, zkušenostech a znalostních základnách.^[21]

Slovo interaktivní z pohledu lidí je definováno jako dva lidé, kteří se navzájem ovlivňují.^[22] Při plánování by byla interakce plodnější, kdyby byly do stolu přineseny různé pohledy. Různé perspektivy by vyplynuly z jednotlivých osobností s jedinečnými životními zkušenostmi.^[23] Rozmanitost je vyjádřena přivítáním účastníků různých společenských vrstev. Začlenění je realizováno a splněno, když jsou brány v úvahu perspektivy, které si účastníci zvolili.

Přestože v uniformitě existuje krása, v rozmanitosti je více, tím více v inkluzi.

Reference

Další čtení

• Ackoff, Russell L. (1999). Opětovné vytvoření společnosti: Návrh organizace pro 21. století. New York: Oxford University Press. str.63 –80.