Vedoucí postavení v oblasti inovací - Innovation leadership - Wikipedia

Vedoucí postavení v oblasti inovací je filozofie a technika, která kombinuje různé styly vedení a ovlivňuje zaměstnance při tvorbě kreativních nápadů, produktů a služeb. Klíčovou rolí v praxi inovačního vedení je vůdce v oblasti inovací.[1] Dr. David Gliddon (2006) vyvinul kompetenční model inovačních lídrů a zavedl koncept inovačního vedení na Penn State University.

Jako přístup k rozvoji organizace může inovační vedení podporovat dosažení poslání nebo vize organizace nebo skupiny. S novými technologiemi a procesy je nutné, aby organizace myslely inovativně, aby zajistily trvalý úspěch a zůstaly konkurenceschopné.[2][3][4][5][6] přizpůsobit se novým změnám: „Potřeba inovace v organizacích vyústila v nové zaměření na roli vůdců při formování podstaty a úspěchu tvůrčího úsilí.[7]„Bez vedoucího postavení v oblasti inovací budou organizace pravděpodobně bojovat.[3] Tato nová výzva k inovaci představuje posun od tradičního pohledu na organizační postupy 20. století, který odrazoval od inovativního chování zaměstnanců, k pohledu 21. století na oceňování inovativního myšlení jako „potenciálně silného vlivu na výkon organizace“.[8]

Přehled

Abyste měli jasnou představu o tom, co inovační vedení zahrnuje, musíte nejprve pochopit pojem inovace. Ačkoliv existuje určitá diskuse o tom, jak to lze definovat, na základě obecného konsensu v literatuře jej lze popsat jako nové myšlenky životaschopných produktů, které jsou uváděny do provozu.[9] Zahrnuje tři různé fáze, které jsou všechny dynamické a iterativní (konstantní):

  1. Generování nápadů
  2. Hodnocení
  3. Implementace

Mezi dva typy inovací patří průzkumná inovace, která zahrnuje vytváření zcela nových nápadů, a inovace s přidanou hodnotou, která zahrnuje úpravu a zlepšování již existujících nápadů.[10][11][12][13] Vytvořené nápady musí být užitečné, aby byly považovány za inovativní. Inovace by také neměla být zaměňována s tvořivost, což je pouze vytvoření nové myšlenky, která nemusí být nutně uvedena do provozu - ačkoli tato slova jsou někdy používána zaměnitelně v literatuře výzkumu, když hovoří o inovačním vedení. Vedení v oblasti inovací je komplexní koncept, protože neexistuje jediné vysvětlení ani vzorec, podle kterého by vedoucí mohl postupovat při zvyšování inovací. Výsledkem je, že inovační vedení zahrnuje řadu různých aktivit, akcí a chování, které interagují a přinášejí inovativní výsledek.

Inovace s přidanou hodnotou

Průzkumné a inovace s přidanou hodnotou vyžadují k úspěchu různé styly vedení a chování.[14] Inovace s přidanou hodnotou (PwC, 2010) zahrnuje zdokonalení a revizi stávajícího produktu nebo služby a obvykle vyžaduje minimální riskování (ve srovnání s průzkumnou inovací, která často zahrnuje i velké riziko); v tomto případě je nejvhodnější, aby lídr v oblasti inovací převzal transakční formu vedení.[11][15] Důvodem je, že transakční styl vedení nepoužívá otevřené chování vedení, jako je povzbuzení zaměstnanců k experimentování a riskování, ale spíše používá chování uzavřeného vedení, které neomlouvá ani neodměňuje riskování. Mezi společnosti, jejichž vedoucí v oblasti inovací využívají vedení transakcí pro účely inovací s přidanou hodnotou, patří Toyota Motor Co., General Motors Corp. a Ford Motor Co.;[15] příklady inovací s přidanou hodnotou těchto společností, jako je vylepšení stávajících automobilů tím, že budou rychlejší, pohodlnější a budou mít lepší kilometrový výkon.

Inovace s přidanou hodnotou může někdy vyžadovat zcela nový způsob myšlení a možná i nová rizika. Příklad tohoto scénáře lze ilustrovat pomocí Aspirinu; to byl existující produkt, tradičně používaný jako analgetikum ke zmírnění bolestí, ale byl uveden na nový a odlišný trh rozšířením jeho použití, aby pomohl předcházet infarktu a omezil tvorbu krevních sraženin. V tomto příkladu bylo přepracováno použití stávajícího produktu a uvedeno na nový trh. Zatímco se stávající produkt mění a / nebo vylepšuje, jeho charakterizace jako inovace s přidanou hodnotou, nyní je od uvedení na nový trh vyžadováno mimoburzovní myšlení, výzkum a riskování. V tomto případě je vhodnější použít transformační styl vedení.

Vedoucí inovací musí posoudit, zda (a kolik) je do inovace s přidanou hodnotou zapojeno riziko a radikální myšlení, aby určil, jaký styl vedení v situaci použít. Vedoucí musí být flexibilní - v případě potřeby schopen změnit chování vůdce.

Průzkumná inovace

Průzkumná inovace se týká generování nových nápadů, strategií a řešení pomocí přísně otevřeného chování, které nejčastěji projevují vůdci transformace. Základem průzkumné inovace je hledání, objevování, experimentování a riskování. Organizace se zaměřuje na vytváření nových nápadů, produktů a strategií; na rozdíl od vykořisťovatelské inovace, která se zaměřuje na budování a rozšiřování již existujících myšlenek. Některé studie ukázaly, že explorativní a vykořisťovatelská inovace vyžadují různé struktury, strategie, procesy, schopnosti a kultury.[16] Viz inovativní organizační klima / kultura. Průzkumná inovace vyžaduje flexibilitu, oportunismus, přizpůsobivost a to, aby vedoucí poskytovali svým podřízeným intelektuální stimulaci.[11] V tomto přístupu k inovacím je styl vedení, který se primárně používá, transformační. Předpokládá se, že vystavené chování dosáhne požadovaného tvůrčího výsledku od zaměstnanců prostřednictvím uplatnění individualizované úvahy, charisma a inspirativní motivace.

Například v jedné studii inovačních postupů ve společnosti AXA Insurance v Irsku se generální ředitel John O'Neil zabýval transformačním chováním vedení a představil program „MadHouse“, který kombinoval pracovníky z různých oddělení a úrovní organizace, aby spolupracovali v kreativním způsobem. Výsledkem tohoto experimentu bylo po šesti měsících 150 nových podnikatelských nápadů na výrobky a služby.[17] Explorativní inovace a inovace s přidanou hodnotou jsou často odkazovány společně, ale překvapivě malý výzkum ukazuje interakci mezi těmito dvěma. Rozumí se však, že za určitých okolností je třeba dosáhnout „rovnováhy“, aby se dosáhlo vynikajícího výkonu zaměstnanců.[6] Například ne všechny nové nápady jsou implementovány a mohou být vzkříšeny později. Organizace možná bude muset přeřadit a přijmout vykořisťovatelské strategie k revizi a zdokonalení myšlenky, aby odpovídala současným potřebám.

Základy inovačního vedení

Inovační vedení má kořeny v teorie cesty k cíli a teorie výměny vůdce a člena. K úspěchu inovačního vedení jsou také nutné určité prvky v organizaci. Wolfe (1994),[18] jak uvádí Sarros, Cooper a Santora, (2008)[4] poukázal na to, že jedním z předchůdců inovací je organizační kultura. Podobně Isaksen, Laver, Ekvail & Britz (2001) [19] souhlasit s tím, že inovativní snahy selžou bez příznivého klimatu. Tento předchůdce podpůrné organizační kultury / klimatu zahrnuje podporu kreativity, autonomie, zdroje a tlaky. Mezi další základní prvky inovačního vedení patří kreativní práce, kreativní pracovní síla a určité atributy vůdce.[8]

Kořeny v teorii cesty k cíli

Základem teorie cesty k cíli používá podobný pohled na vedení v tom, že prosazuje různé typy vedení (např. participativní, podpůrné) chování, podobně jako to dělá inovační vedení. Je však podmíněno účinností faktorů zaměstnanců a životního prostředí.[20][21] Myšlenka jediného vůdce používajícího různé způsoby vedení vycházela z teorie cesty k cíli a byla spojena s rámcem, který je základem inovačního vedení, což také umožňuje vytvoření pracovního prostředí podporujícího inovativní myšlení - což je kognitivní proces generování nových a užitečné nápady.

Vytvoření tohoto typu pracovního prostředí prostřednictvím inovačního vedení zahrnuje chování otevřeného vedení, které se podobá některým chováním vůdců navrhovaným teorií Path-goal - například vzestupný vliv a podpůrné / ohleduplné chování.[20] V inovačním vedení tato chování povzbuzují tvůrčí tým ke generování co nejvíce nových nápadů a vedou k vyhodnocení a implementaci těchto nápadů.[11]

Kořeny v teorii výměny vůdců a členů

Teorie výměny vůdce a člena (Teorie LMX) je dalším ze stavebních kamenů inovačního vedení. Vyplývá ze stejné myšlenky jako teorie cílů a inovačního vedení v oblasti cesty, že při řízení více podřízených je zapotřebí více stylů vedení, ale jde to o krok dále. LMX zahrnuje přijetí jedinečného stylu vedení pro každého zaměstnance. Předchozí studie naznačují, že teorie LMX má vliv na inovace.[22][23] Studie také ukázaly, že výměnné vztahy mezi vedoucími a členy mohou předvídat významné organizační a postojové proměnné, včetně vyšší pracovní spokojenosti a vyššího pracovního výkonu.

Basu a Green (1997)[22] zjistili, že inovativní chování souvisí s kvalitou výměny vůdce a člena, kde vysoce kvalitní výměny zahrnují příspěvky vedoucího i následovníka. Ve studii Jean Lee (2008) však[24] Ukázalo se, že pouze věrnostní aspekt LMX (LMXL) souvisí s inovativností. Bylo zjištěno, že styly vedení, transformační (pozitivně související) a transakční (negativně související), mají vliv na inovativnost.

Inovativní organizační kultura / klima

Některé studie ukázaly důkazy organizační kultury jako prostředníka vztahu mezi transformačním vedením a inovací organizace [25][26][27][28][29] a výkon.[30][31] Jinými slovy, aby transformační vedení ovlivnilo organizační inovace, musí mít organizace vedle vůdce s a také silnou inovační kulturu transformační vedení styl.

Organizační kultura označuje hlubokou strukturu organizace, normativní přesvědčení a očekávání sdíleného chování. Tato kultura je poměrně konstantní a může ovlivnit mezioborové vztahy. Klima označuje způsob, jakým jednotlivci vnímají, do jaké míry je ovlivňuje organizační kultura. Oba jsou v zásadě vzájemně propojené. Jeden navrhovaný model pro hodnocení kreativního prostředí v organizacích zahrnuje následující dimenze:[25]

Podpora kreativity

Nejčastěji zmiňovanou dimenzí v literatuře je podpora kreativity. Funguje na třech hlavních úrovních, z nichž každá obsahuje více aspektů.

Koncepční základní model hodnocení vnímání pracovního prostředí pro kreativitu [25]

Organizační podpora

První úroveň je Organizační podpora. To zahrnuje podporu riskování a vytváření nápadů na všech úrovních řízení, spravedlivé a podpůrné hodnocení nových nápadů, uznání a odměnu za kreativitu a tok myšlenek pro spolupráci napříč organizací. Každý z nich je stejně důležitým aspektem organizačního povzbuzení, ale třetí aspekt, uznání a odměna za kreativitu, může mít nepříznivé účinky, pokud jediným účelem zapojení do činnosti je získání odměny.

Podpora dohledu

Druhá úroveň, supervizní podpora, zdůrazňuje role supervizorů a projektových manažerů v jasnosti cílů, otevřené interakci mezi supervizory a podřízenými a supervizní podpoře práce a nápadů týmu. Tato úroveň povzbuzení poukazuje na koncepty transformačního vedení a LMX, které zdůrazňují význam interakcí supervizorů a podřízených v inovativním výkonu.

Podpora pracovní skupiny

Třetí úroveň podpory je povzbuzení pracovní skupiny. Rozmanitost v pozadí členů týmu a otevřenost nápadům ovlivňují kreativitu, protože jednotlivci jsou vystaveni různým novým a neobvyklým nápadům a bylo prokázáno, že takové vystavení má pozitivní vliv na kreativní myšlení [32]

Autonomie

Předpokládá se, že autonomie podporuje kreativitu, protože studie odhalily, že jednotlivci produkují více kreativní práce a zažívají zvýšenou vnitřní motivaci, když mají pocit kontroly a vlastnictví nad svou prací a myšlenkami a vnímají sami sebe, že mají na výběr, jak se jejich cílů dosahuje, ať už jim tyto cíle stanoví jejich nadřízený nebo si je sami zvolí.

Zdroje

Bylo navrženo, aby zdroje přímo souvisely s kreativitou v organizacích. Vnímání dostupnosti zdrojů jednotlivci může vést ke zvýšenému přesvědčení o pravděpodobnosti, že nápady, které vytvářejí, mají možnost dosáhnout fáze implementace.

Tlaky

Malý důkaz, který existuje o dimenzi tlaku, naznačuje poněkud paradoxní vlivy. Určitý stupeň tlaku by mohl mít pozitivní účinek, pokud tlak vychází z náročné a intelektuální povahy samotného úkolu, což zvyšuje vnitřní motivaci. Pokud je však prožívaný tlak vnímán extrémně, může to působit proti kreativitě. Amabile et al. (1996) [25] identifikovat dvě formy tlaku: nadměrný tlak na pracovní zátěž a výzva. Navrhují, že první by měl mít negativní vliv na kreativitu, zatímco druhý by měl mít pozitivní.

Organizační překážky tvořivosti

Přestože byl proveden malý výzkum práce faktorů prostředí, které podkopávají kreativitu, některé výzkumy naznačují, že tyto překážky zahrnují vnitřní nepokoje, konzervatismus a rigidní formální struktury řízení v organizacích.[33][34] Tato dimenze je považována za práci proti autonomii a má tendenci mít inverzní účinek, protože jednotlivci mohou vnímat více ovládající prostředí.[25]

Kreativní práce

Tvůrčí práce se může vyskytnout na jakémkoli pracovním místě, ale konkrétněji k ní může dojít na pracovištích, kde se vyskytují komplikované, špatně definované problémy vyžadující inovativní řešení.[35][36][37][38] Skutečnost, že tvůrčí problémy nejsou správně definovány, činí tvůrčí práci nejistou a může zahrnovat riskantní úsilí.[8] Je to také práce náročná na zdroje, náročné a časově náročné[8] vyžadující vysokou úroveň motivace [39][40] a často vyžaduje spolupráci.[41][42][43] Tento typ práce musí zahrnovat jak vytváření nových nápadů, tak provádění nových nápadů [44] a vyžaduje odborné znalosti ze strany pracovní síly.[8]

Kreativní pracovní síla

K úspěšnému vedení inovací je zapotřebí kreativní pracovní síla. Kreativní lidé mají odborné znalosti v této oblasti vyžadující inovace a mají tendenci využívat práci jako zdroj identity.[45] Z tohoto důvodu jsou silně vnitřně motivováni příležitostmi a uznáním profesionálních úspěchů. Kreativní pracovníci jsou také běžně charakterizováni jako vysoce oceňující jejich autonomii; další dispoziční atributy zahrnují otevřenost, flexibilitu, kognitivní složitost, sebevědomí, dominanci a introverze.[46][47] Vzory charakteristik, které kreativní pracovníci vykazují, jim obvykle umožňují sebevědomě prozkoumat alternativní nápady za nejednoznačných podmínek.[37]

Atributy / vlastnosti vůdce

Úspěšné vedoucí postavení v oblasti inovací vyžaduje vůdce s určitými vlastnostmi. Patří mezi ně odborné znalosti v této oblasti, kreativita, schopnost provádět transformační vůdčí chování, plánování a vytváření smyslů a sociální dovednosti.[8] Inovativní vůdci lze najímat a najímat prostřednictvím profesionálních sítí a doporučení nebo je lze alternativně najít prostřednictvím plánování nástupnictví, které zahrnuje identifikaci inovativních vůdců, kteří již v organizaci pracují.[3]

Typy inovačních stylů vedení

Kromě těchto základů různé [48] styly hrají důležitou roli v inovačním vedení, z nichž každá se používá v různých fázích inovačního procesu nebo pro různé typy inovací (přidaná hodnota vs. průzkumná). Často spojené styly vedení zahrnují transformační vedení,[13][49] transakční vedení,[14][50][51] a oboustranné vedení.[13] Typem vedení, který je nejvíce spojen s inovacemi, je transformační vedení.[13]

Klíčové aktivity inovačního vedení

Generování nápadů

Jak již bylo zmíněno výše, v různých fázích inovačního procesu mohou být vhodnější různé styly a chování vedení. Současný výzkum podporuje představu, že v procesu vytváření nápadů vyžaduje inovační vedení vůdce, který používá transformativnější styl vedení.[52] Během této fáze musí vedoucí podporovat bezpečné prostředí pro zaměstnance / členy týmu, aby mohli vyjádřit nové nápady a originální myšlení, a také poskytnout pracovníkům zdroje, aby to mohli efektivně dělat.[9] Výzkum také zjistil, že vedoucí, kteří se zabývají nekonvenčním chováním spojeným s transformačním vedením, byli považováni za silnější vzory a v důsledku toho zvyšovali tvůrčí výkon svých podřízených. Například je známo, že zakladatelé společnosti Google nosí v kanceláři pláštěnky a skákací boty,[53][54] a tím inspirovali více mimoburzovního myšlení svých zaměstnanců. Toto chování otevřeného vedení naznačuje, že neortodoxní a nekonvenční nápady a chování jsou nejen přijímány, ale také podporovány.

Vyhodnocení a implementace myšlenky

Vedle vytváření prostředí pro vytváření nápadů vyžaduje inovační vedení také vedoucí představitele, aby zajistili, že proces vytváření nápadů nezastíní procesy hodnocení a implementace. Během těchto fází vedení musí vedoucí podporovat některé myšlenky, zatímco vyřazovat jiné myšlenky a uvádět podporované myšlenky do výroby. Role vůdce se musí odklonit od transformačního stylu k transakčnějšímu stylu vedení, což vyžaduje přímější a kritičtější přístup ke generovaným myšlenkám. Vedoucí nyní musí zajistit, aby mezi jeho podřízenými probíhaly konstruktivní diskuse o inovativních nápadech. To slouží k vyhodnocení užitečnosti každé myšlenky, vyloučení těch, které se nezdají být životaschopné pro organizaci nebo cíl, a posunutí těch, které se zdají životaschopné, do produkční fáze. Vedoucí musí k dosažení tohoto cíle přijmout takzvané chování uzavřeného vedení. Místo toho, aby vedoucí stimuloval generování nápadů, musí přesunout pozornost od generování nových nápadů k jemnému doladění stávajících nápadů, aby dosáhl pokroku směrem k cíli, a nakonec tento nápad realizovat. Tato výzva vyvážit různé styly vedení, je-li to vhodné, se nazývá paradox hodnotitele generátoru. Je důležité vzít v úvahu roli oboustranného vedení, protože vedoucí musí být schopen přepínat mezi vedoucími rolemi a styly, pokud je to nutné, aby úspěšně vedl k inovacím. Paradoxy inovačního vedení jsou diskutovány níže.

Vedení inovací a vliv

V závislosti na typu stylu vedení, který přijme vedoucí inovace, může mít vedoucí přímý nebo nepřímý vliv na vaše zaměstnance.

Přímé vlivy

Mezi přímé formy vlivu na přední inovace patří:

  • Poskytování kreativních vstupů a návrhů nápadů zaměstnancům
  • Poskytování jasných a konkrétních cílů zaměstnancům
  • Přidělení organizačních zdrojů (tj. Výdaje na výzkum a vývoj; pracovní síla) na realizaci nápadů

Nepřímé vlivy

Nepřímé vlivy mají stejné výsledky, aniž by zaměstnancům poskytovaly výslovné pokyny. Mezi tyto typy vlivů patří:

  • Vytvoření podpůrného prostředí pro kreativitu v organizaci
  • Působí jako vzor pro inovativní myšlení
  • Poskytování odměn a uznání zaměstnancům za inovativní myšlení
  • Najímání a složení týmu (tj. Sestavování týmů se specifickými dovednostmi potřebnými pro inovativní myšlení nebo najímání zaměstnanců s kreativními osobnostmi bez plánování toho, na čem pracují).

Navrhovaný model inovačního vedení

Navrhovaným modelem inovačního vedení byl víceúrovňový procesní model inovace,[9] která k podpoře inovačního procesu využívá přímé a nepřímé vedení v inovačních procesech uvedených v předchozí části. V modelu mají nepřímé vlivy na vedení vliv na proces individuální kreativity (fáze generace) a týmové kreativity (fáze hodnocení). Přímé vlivy na vedení ovlivňují proces kreativity týmu (fáze hodnocení) a proces inovací organizace (fáze implementace). Pole individuální kreativity (fáze generace) v modelu představuje proces jednotlivce, který vytváří počáteční nápad nebo nápady a navrhuje je svému týmu. Pole týmové kreativity (fáze hodnocení) představuje proces týmu, který tuto myšlenku převzal, provedl změny a doladil jej tak, aby vytvářel prototypy, formalizované náčrty nebo simulace. Pole organizační inovace (implementace) představuje převzetí těchto prototypy, náčrtky nebo simulace a testování, jejich hodnocení a případně hromadná výroba.

Obrázek 1. Model přímých a nepřímých vlivů vedení na proces inovace [9]

Je třeba zmínit dvě velmi důležité klíčové vlastnosti tohoto modelu:

  1. Tři fáze inovace (generování myšlenky, hodnocení a implementace) nejsou navzájem nezávislé.
  2. Na etapy v modelu by se nemělo pohlížet „zamykacím způsobem“, což znamená, že na každou ze tří fází existují jak dozadu, tak dopředu vlivy a činnosti. Například nápady jsou generovány, diskutovány a testovány pouze za účelem zpětného přenosu informací do systému, přičemž proces začíná znovu od začátku.[55] Šipky vpřed a vzad mezi kreativitou jednotlivce a týmovou kreativitou, šipky vpřed a vzad mezi kreativitou týmu a organizační inovací, stejně jako šipka od organizační inovace k individuální kreativitě vizuálně představují tuto klíčovou vlastnost.

Paradoxy inovačního vedení

Vedení v oblasti inovací je složité, jak je patrné z modelu Hunter & Cushenbery (2011),[9] a často paradoxy vzniknou, které vyžadují, aby vůdci dosáhli křehké rovnováhy mezi dvěma protichůdnými rolemi (např. podpora inovativních nápadů vs. omezení inovativních nápadů tak, aby zahrnovaly pouze ty, které jsou pro organizaci nejschopnější a nejužitečnější). Musí být nastolena rovnováha nejen uvnitř vůdce a jeho chování, ale také mezi protichůdnými zájmy zúčastněných stran. Patří mezi ně konfliktní zájmy mezi vedoucím a zaměstnanci / týmy, mezi vedoucími a situačními / kontextovými faktory a mezi zaměstnanci / týmy a organizací. Kritické potenciální paradoxy, kterým čelí vůdci inovací, poskytli Hunter, Thoroughgood, Meyer a Ligon (2011).[56]

Interní / lokalizovaný paradox

Interní / lokalizované paradoxy znamenají protichůdné role, které zažil vůdce.

Paradox dvojí odbornosti

Paradox Dual Expertise předpokládá, že vedoucí musí mít nebo získat odborné znalosti domény a zároveň získat nezbytné vůdčí schopnosti pro správu svých zaměstnanců a zdrojů.

Paradox hodnocení generace

Paradox Generation Evaluation stanoví, že vůdce musí podporovat podpůrné klima pro generování nových nápadů a myšlení mimo krabici při hodnocení těchto myšlenek a uvědomování si, že ne všechny kreativní nápady jsou užitečné a mnohé mohou dokonce selhat (i když nejsou příliš kritické) a negativní z těchto myšlenek).

Paradox na úrovni týmu

Paradoxy na úrovni týmu mají protichůdné zájmy mezi vedoucím a zaměstnanci / týmy

Paradox kreativity osobnostní soudržnosti

Paradox kreativity osobnostní soudržnosti je založen na zjištění výzkumu, že kreativní pracovníci si obecně vysoce cení autonomie [46][47] a v důsledku toho často raději pracují sami. Tento paradox ilustruje potíže, které mají vedoucí pracovníci v tom, že svým zaměstnancům poskytují autonomii, kterou musí být kreativní, a zároveň podporuje soudržnost týmu (nebo blízkost) pro usnadnění sdílení nápadů. Vedoucí musí také dávat pozor, aby nepodporoval přílišnou soudržnost, protože by to mohlo členy skupiny odradit od nesouhlasu (i konstruktivního nesouhlasu) s ostatními členy skupiny ve snaze neurazit je nebo „houpat na lodi“.

Vision Autonomy Paradox

Vision Autonomy Paradox zdůrazňuje dilema, kterému čelí vůdce mezi poskytováním struktury a vedením týmu, pokud jde o vizi cíle, a zároveň krok zpět a poskytnutí dostatečné autonomie týmu, zejména s ohledem na skutečnost, že kreativní pracovníci vysoce hodnotová autonomie. Když se snažíte dosáhnout inovací, může nadměrná struktura struktury vést k reakci zaměstnanců, kteří mají pocit, že jim je jejich autonomie odebrána.

Paradox omezení svobody

Paradox svobody omezení zdůrazňuje, že vedoucí v oblasti inovací potřebují poskytnout zaměstnancům dostatek času na rozvoj tvůrčích snah a poskytnutí zdrojů k tomu. Vedoucí se zároveň musí postarat o dostatečný tlak, aby byl stále motivován k dokončení úkolu [56][57] a neposkytovat příliš mnoho zdrojů, což má „smrtící účinek“ na kreativitu.[58]

Situační paradox

Situační paradoxy mají protichůdné zájmy mezi vůdci a situacemi, kterým čelí.

Vnitřní vnější paradox

The Intrinsic Extrinsic Paradox tvrdí, že namísto poskytování snadněji dostupných nástrojů vnější motivace, jako jsou bonusy a zvýšení platů, musí vedoucí poskytnout svým zaměstnancům vnitřní motivaci, která obvykle pochází zevnitř zaměstnance. Tento paradox je založen na zjištěních, že vnitřní motivace je klíčovým faktorem při usnadňování kreativity [59][60] a vnější motivátory mohou buď bránit kreativitě [61][62] nebo mají nejasný vztah s kreativitou.[63][64]

Místní dlouhodobý paradox

Místní dlouhodobý paradox předpokládá, že si vedoucí v oblasti inovací musí udržovat svoji inovativní výhodu tím, že budou dávat pozor na potenciální příležitosti a těžit z nich, a to i v případě rizika, že tyto myšlenky umístí na vyšší úroveň nebo dokonce vyloučí myšlenky, které již dříve v jejich týmy. Vedoucí musí být také schopen vyvinout týmy, které jsou dostatečně flexibilní, aby se nadchly pro nápady, které mohly nahradit jejich vlastní myšlenku, kterou jejich vůdce usnadnil, inspiroval a podporoval. To je místo, kde je paradox nejjasněji viditelný.[56]

Paradox konkurenční spolupráce

The paradox konkurenční spolupráce zahrnuje vedoucího, který rozvíjí otevřené vnější vztahy s jinými organizacemi, aby objevil potenciální inovační příležitosti a zároveň zajistil ochranu nových myšlenek organizace v konkurenčním prostředí.

Paradox tuhosti zpětné vazby

The paradox tuhosti zpětné vazby zahrnuje vůdce, kteří do určité míry hledají a využívají rady a zpětnou vazbu od zákazníků a klientů k inovativním snahám, přičemž si udržují kontrolu nad vizí a nenechávají jim zpětnou vazbu diktovat - jak klienti a zákazníci často kritizují inovace brzy.

Paradox úspěchu neúspěchu

Paradoxem neúspěchu úspěchu je myšlenka, že vedoucí inovací musí zajistit bezpečnou organizační kulturu, která je ochotná přijmout riziko a selhání, a zároveň zajistit, aby organizace vyráběla úspěšné produkty a služby i přes přijetí rizika a chyb.

Další paradoxy

Další paradoxy identifikované Hunterem a kol. (2011), které přímo nezahrnují vůdce, ale stojí za zmínku, jsou paradoxy, které se vyskytují mezi týmy a organizací. Patří mezi ně paradox soudržnosti ostrovů, paradox hodnotitele šampionů a paradox nákladů na kreativitu.[9]

Výsledky

Mezi výsledky inovačního vedení patří inspirování zaměstnanců k vytváření a implementaci nových nápadů pro produkty, služby a technologie. Kromě toho lze tyto nové nápady použít také k řešení problémů v organizaci. To ilustruje, že inovace vyvolané inovačním vedením lze přeložit do různých průmyslových odvětví a lze je použít k mnoha účelům.[35][36][37][38] Nakonec, inspirace a zahájení inovací organizace prostřednictvím inovačního vedení může posunout organizaci na další úroveň.[3]

Skutečné příklady inovačního vedení

Mezi společnosti, které využívají inovativní vedení, patří společnost 3M, která zaměstnancům umožňuje pracovat na projektu podle jejich výběru po dobu 15% jejich času.[65]

Podobně Google umožňuje zaměstnancům jeden den v týdnu pracovat na vlastním projektu.[54]

Zaměstnanci společnosti Zappos mohou „radikálně“ vyzdobit svůj kóje a jsou povzbuzováni, aby se smáli a bavili se při práci improvizovanými průvodci v kanceláři.[66]

Viz také

Reference

  1. ^ Gliddon, D. G. (2006). Předpovídání kompetenčního modelu pro vůdce inovací pomocí modifikovaného delphi technika. (Disertační práce)
  2. ^ Dess, G. G. a Pickens, J. C. (2000). Změna rolí: vedení v 21. století. Organizační dynamika, 28, 18 - 34
  3. ^ A b C d McEntire, L. E., Greene-Shortridge, T. M. (2011). Nábor a výběr vůdců pro inovace: Jak najít správného vůdce. Pokroky v rozvoji lidských zdrojů, 13, 266- 278
  4. ^ A b Sarros, J. C., Cooper, B. K., a Santora, J. C. (2008). Budování klimatu pro inovace prostřednictvím transformačního vedení a organizační kultury. Journal of Leadership & Organizational Studies, 15, 145-158
  5. ^ Shipton, H., Fay, D., West, M.A., Patterson, M., & Bird, K. (2005). Řízení lidí na podporu inovací. Kreativita a řízení inovací, 14, 118-128
  6. ^ A b Tushman, M., & O’Reilly, C., III. (1996). Oboustranné organizace: Správa evolučních a revolučních změn. California Management Review, 38, 8-30
  7. ^ Mumford, M., & Licuanan, B. (2004), Vedoucí pro inovace: závěry, problémy a směry. The Leadership Quarterly, 15, 163-171
  8. ^ A b C d E F Mumford, M. D., Scott, G. M., Gaddis, B., & Strange, J. M. (2002). Přední kreativní lidé: Získávání odborných znalostí a vztahů. Čtvrtletní vedení, 13, 705 – 750
  9. ^ A b C d E F Hunter, S.T., Cushenbery, L. (2011). Vedoucí postavení v oblasti inovací: Přímé a nepřímé vlivy. Advances in Developing Human Resource, 13, 248-265
  10. ^ Benner, M. J., & Tushman, M. L. (2003). Vykořisťování, průzkum a řízení procesů: Dilema produktivity bylo znovu navštíveno. The Academy of Management Review, 238-256
  11. ^ A b C d Jansen, J. J. P., Van den Bosch, F. A. J., & Volberda, H. W. (2006). Průzkumné inovace, vykořisťovatelské inovace a výkon: Účinky organizačních předchůdců a životního prostředí: moderátoři. Management Science, 52, 1661–1674
  12. ^ March, J. G. (1991). Průzkum a vykořisťování v organizačním učení. Organizace Science, 2, 71−87
  13. ^ A b C d Rosing, K., Frese, M., & Bausch, A. (2011). Vysvětlení heterogenity vztahu mezi vedením a inovacemi: oboustranné vedení. The Leadership Quarterly, 22, 956-974
  14. ^ A b Jansen, J. J. P., Vera, D., & Crossan, M. (2009). Strategické vedení pro průzkum a těžbu: Moderátorská role dynamiky prostředí. Čtvrtletní vedení, 20 (1), 5–18
  15. ^ A b Oke, A., Munshi, N., Walumbwa, F. O. (2009). The influence of leadership on innovation processes and activities. Organizational Dynamics, 38, 64-72
  16. ^ He, Z., Wong, P. (2004). Exploration vs. Exploitation: An empirical test of the ambidexterity hypothesis. Organization Science, 15, (4), 481-494
  17. ^ Oke, A. (2002). Improving the innovative capability of a service company. Journal of Change Management, 2, (3), 272-281
  18. ^ Wolfe, R. (1994). Organizational innovation: Review, critique and suggested research directions. Journal of Management Studies, 31, 405-431
  19. ^ Isaksen, S. G., Lauer, K. J., Ekvail, G., Britz, A., (2001). Perceptions of the best and worst climate for creativity: Preliminary validation evidence for the Situational Outlook Questionnaire. Creativity Research Journal, 13, (2), 171-184
  20. ^ A b House, R. J., (1996). Path-Goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory. Leadership Quarterly, 7, (3), 323-352
  21. ^ Evans, M. G., (1996). R. J. House’s “A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness”. Leadership Quarterly, 7, (3), 305-309
  22. ^ A b Basu, R., Green, S.G. (1997) Leader-member exchange and transformational leadership: An empirical examination of innovative behaviours in leader-member dyads. Journal of Applied Social Psychology, 27, 477-99.1
  23. ^ Tierney, P., Farmer, S.M. and Graen, G.B. (1999), An examination of leadership and employee creativity: the relevance of traits and relationships, Personnel Psychology, 52, 591-620
  24. ^ Lee, J. (2008), Effects of leadership and leader-member exchange on innovativeness. Journal of Managerial Psychology, 23, (6), 670 – 6873
  25. ^ A b C d E Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., Herron, M. (1996) Assessing the work environment for creativity. The Academy of Management Journal, 39, (5), 1154-1184
  26. ^ Deshpande, R., Farley, J., & Webster, F. (1993). Corporate culture, customer orientation, and innovativeness in Japanese firms: A quadrad analysis. Journal of Marketing, 57, 23–37
  27. ^ Jassawalla, A. R., & Sashittal, H. C. (2002). Cultures that support product innovation processes. Academy of Management Executive, 16, 42-54
  28. ^ Prather, C. W., & Turrell, M. C. (2002). Involve everyone in the innovation process. Research Technology Management,45,13-16.
  29. ^ Pallister, B C (2020). Embedding Value into Organisations Using the Innovation Value Pyramid. Academia.edu.
  30. ^ Ogbonna, E., & Harris, L. C. (2000). Leadership style, organizational culture and performance: Empirical evidence from UK companies. International Journal of Human Resource :Management, 11(4), 766-788
  31. ^ Xenikou, A., & Simosi, M. (2006). Organizační kultura a transformační vedení jako prediktory výkonu obchodní jednotky. Journal of Managerial Psychology,21(6),566-57
  32. ^ Parnes, S. J., & Noller, R. B. (1972). Applied creativity: The creative studies project-Part II: Results of the two-year program. Journal of Creative Behavior, 6, 164-186
  33. ^ 36. Kimberley, J. R. (1981). Managerial innovation. In P. C. Nystrom & W. H. Starbuck (Eds.), Hand-book of organizational design: 84-104
  34. ^ Kimberley, J. R., & Evanisko, M. J. (1981). Organizational innovation: The influence of individual, organizational and contextual factors on hospital adoption of technological and administrative innovations. Academy of Management Journal, 24, 689-713
  35. ^ A b Besemer, S. P., O’Quin, K. (1999). Confirming the three-factor creative product analysis matrix model in an American sample. Creativity Research Journal, 12, 287 – 296.
  36. ^ A b Ford, C. M. (2000). Creative developments in creativity theory. Academy of Management Review, 25, 284 – 289.
  37. ^ A b C Mumford, M. D., & Gustafson, S. B. (1988). Creativity syndrome: integration, application, and innovation. Psychological Bulletin, 103, 27 – 43.
  38. ^ A b Ward, T. B., Smith, S. M., & Finke, R. A. (1999). Creative cognition. In R. J. Sternberg (Ed.), Handbook of creativity, 189 – 213. Cambridge, England: Cambridge Univ. Lis.
  39. ^ Collins, M. A., & Amabile, T. M. (1999). Motivation and creativity. In R. J. Sternberg (Ed.), Handbook of creativity, 297–312. Cambridge, Anglie: Cambridge Univ. Lis.
  40. ^ Pelz, D. C., & Andrews, F. M. (1966). Autonomy, coordination, and simulation in relation to scientific achievement. Behavioral Science, 12, 89 – 97
  41. ^ Abra, J. (1994). Collaboration in creative work: an initiative for investigation. Creativity Research Journal, 8, 205 – 218
  42. ^ Cagliano, R., Chiesa, V., & Manzini, R. (2000). Differences and similarities in managing technological collaborations in research, development, and manufacturing: a case study. Journal of Engineering Technology Management, 17, 193 – 224
  43. ^ Dunbar, K. (1995). How do scientists really reason: scientific reasoning in real-world laboratories. In R. J. Sternberg, & J. E. Davidson (Eds.), The nature of insight (pp. 365 – 396 ). Cambridge, MA: MIT Press
  44. ^ Vincent, A. H., Decker, B. D., & Mumford, M. D. (2002). Divergent thinking, intelligence, and expertise: a test of alternative models. Creativity Research Journal, 14, 163 – 178
  45. ^ Rostan, S. M. (1998). A study of young artists: the emergence of artistic and creative identity. Journal of Creative Behavior, 32, 278-301. Creativity Research Handbook: Volume II. Cresskill, :NJ: Hampton
  46. ^ A b Fiest, G. J. (1999). The influence of personality on artistic and scientific creativity. In R. J. Sternberg (Ed.), Handbook of creativity (pp. 273 – 296). Cambridge, England: Cambridge University: Press.
  47. ^ A b Fiest, G. J., & Gorman, M. E. (1998). The psychology of science: Review and integration of a nascent discipline. Review of General Psychology, 2, 3–47
  48. ^ vedení lidí
  49. ^ Chen, M. Y., Lin, C. Y., Lin, H., McDonough III, E. F. (2012). Does transformational leadership facilitate technological innovation? The moderating roles of innovative culture and incentive compensation. Asia Pacific Journal of Management, 29, 239-264
  50. ^ Moss, S. A., & Ritossa, D. A. (2007). The impact of goal orientation on the association between leadership style and follower performance, creativity and work attitudes. Leadership, 3(4), :433–456
  51. ^ Dayan, M., Di Benedetto, C. A., & Colak, M. (2009). Managerial trust in new product development projects: Its antecedents and consequences. R&D Management, 39, (1), 2137
  52. ^ King, N., & Anderson, N. (1990). Innovation in working groups. In M. A. West, & J. L. Farr (Eds.), Innovation and creativity at work, 81–100
  53. ^ Schmidt, E. (2010, May). How I did it: Google’s CEO on enduring lessons of a quirky IPO. Harvardský obchodní přehled. Citováno z http://hbr.org/2010/05/how-i-did-it-googles-ceo-on-the-enduring-lessons-of-a-quirky-ipo/ar/1.
  54. ^ A b Vise, D. A., & Malseed, M. (2005). The Google story: Inside the hottest business, media, and technology success of our time. New York, NY: Bantam Dell.
  55. ^ Finke, R. A., Ward, T. B., & Smith, S. M. (1992). Creative cognition: Theory, research, and applications. Cambridge, MA: MIT Press.
  56. ^ A b C Hunter, S. T., Thoroughgood, C. N., Myer, A. T., & Ligon, G. S. (2011). Paradoxes of leading innovative endeavors: Summary, Solutions, and Future Directions. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 5, 54-66.
  57. ^ Shalley, C. E., & Gilson, L. L. (2004). What leaders need to know: A review of the social and contextual factors that can foster or hinder creativity. The Leadership Quarterly, 15, 33–53.
  58. ^ Csikszentmihalyi, M. (1997). Creativity: Flow and the psychology of discovery and intervention. New York: Harper Collins Publishers.
  59. ^ Amabile, T. M. (1997). Motivating creativity in organizations: On doing what you love and loving what you do. California Management Review, 40, 39 –58., 1997.
  60. ^ Shalley, C. E., & Oldham, G. R. (1997). Competition and creative performance: Effects of competitor presence and visibility. Creativity Research Journal, 10, 337–345.
  61. ^ Amabile, T. M. (1985). Motivation and creativity: Effects of motivational orientation on creative writers. Journal of Personality and Social Psychology, 48, 393–399.
  62. ^ Kruglanski, A. W., Friedman, I., & Zeeyi, G. (1971). The effects of extrinsic incentive on some qualitative aspects of task performance. Journal of Personality, 39, 606 – 617.
  63. ^ Baer, M., Oldham, G. R., & Cummings, A. (2003). Rewarding creativity: When does it really matter? The Leadership Quarterly, 14, 569 –586.
  64. ^ 47. Mumford, M. D., & Hunter, S. T. (2005). Innovation in organizations: A multi-level perspective on creativity. In F. J. Yammarino & F. Dansereau (Eds.), Research in multi-level issues, 5, 11–74.
  65. ^ Kanter, R. M., Kao, J., & Wiersema, F. (1997). Innovation: Breakthrough thinking at 3M, DuPont, GE, Pfizer, and Rubbermaid. New York, NY: HarperCollins.
  66. ^ Thorton, P. B. (2010). Leadership: Off the wall. Bloomington, IN: WestBow Press.