Vysoce výkonná organizace - High performance organization

The vysoce výkonná organizace (HPO) je koncepční rámec pro organizace, který vede ke zlepšenému a udržitelnému výkonu organizace. Jedná se o alternativní model k byrokratickému modelu známému jako Taylorismus.[1] Neexistuje jasná definice vysoce výkonné organizace, ale výzkumy ukazují, že organizace, které vyhovují tomuto modelu, mají společnou sadu charakteristik. Mezi nimi je především schopnost rozpoznat potřebu přizpůsobit se prostředí, ve kterém organizace působí. Organizace s vysokým výkonem mohou rychle a efektivně změnit svou provozní strukturu a postupy tak, aby vyhovovaly potřebám.[2] Tyto organizace se zaměřují na dlouhodobý úspěch při dosahování uskutečnitelných krátkodobých cílů.[2] Tyto organizace jsou flexibilní, zaměřené na zákazníka a schopné vysoce efektivně pracovat v týmech. Kultura a správa těchto organizací podporuje plošší hierarchie, týmovou práci, rozmanitost a přizpůsobivost prostředí, které jsou pro tento typ organizace nesmírně úspěšné. Ve srovnání s jinými organizacemi tráví vysoce výkonné organizace mnohem více času neustálým zlepšováním svých základních schopností a investováním do své pracovní síly, což vede ke zvýšenému růstu a výkonu.[3] Organizace s vysokým výkonem jsou někdy označovány jako organizace s vysokým závazkem.[4]

Dějiny

druhá světová válka ohlašoval velké množství zvýšené výroby a průmyslové výroby. S tím přišlo zvýšené znepokojení nad dopadem člověka na práci.[1] The Hawthornovy studie byly jedním z důvodů, proč byl kladen větší důraz na posouzení dopadu práce na člověka.[1] Během tohoto období se průmysloví výrobci řídili standardizovanou metodou výroby ve velkém měřítku, která se vyznačovala masovou výrobou, vědeckým řízením a přísnou dělbou práce.[5] To vedlo ke zvýšené nudě mezi dělníky, kteří by denně vykonávali stejnou opakující se práci. Řízení v tomto období bylo charakterizováno pečlivým a vypočítaným sledováním, které by u zaměstnanců vyvolalo pocit nedůvěry.[5] V šedesátých letech minulého století mělo vedení průmyslových výrobních odvětví potíže s přilákáním a udržením své pracovní síly.[5] V šedesátých letech minulého století došlo k tlaku na obohacování zaměstnání. Toto vyrostlo z sociotechnické systémy přístup k práci, který propagoval Tavistock Institute.[1] Tento systém je charakterizován modelem otevřených systémů a samostatným pracovním týmem, které jsou také klíčem k úspěchu vysoce výkonné organizace. Výzkum přístupu k práci v rámci sociotechnických systémů ukázal, že tento přístup souvisí se zvýšenou spokojeností a motivací zaměstnanců.[6]

Dalším důležitým krokem k vysoce výkonné organizaci byla japonská revoluce ve výrobě, která poukázala na další nedostatek vědeckého modelu výroby.[1] Protože se pracovníci tak soustředili jen na jeden monotónní úkol, nebyli si vědomi širšího obrazu. Většina zaměstnanců si vůbec neuvědomovala kvalitu produktů, které vyráběli. Zaměření, které japonské výrobní společnosti kladly na kvalitu prostřednictvím svých raných kruhů kvality, nakonec vedlo k implementaci celkové řízení kvality což je klíčový faktor výroby kvalitních produktů, které splňují požadavky spotřebitelů za nízké ceny.[7]Dalším důvodem odklonu od staršího, vysoce byrokratického přístupu k vysoce výkonné organizaci, byla rychlá změna v podnikatelském prostředí od 80. let.

Osmdesátá léta byla charakterizována obtížemi v americké produkci v důsledku zvýšené konkurence zahraničních firem, zvýšené inflace cen ropy a poklesu produktivity.[5] Tato změna byla charakterizována zvýšenou globalizací, zvýšením rozmanitosti na pracovišti, velkým technologickým pokrokem a zvýšenou konkurencí.[1] Aby organizace lépe vyhověly požadavkům měnícího se trhu, pokusily se nejprve zavést zvýšené technologické inovace do svých výrobních zařízení, aby znovu získaly konkurenční výhodu.[5] Tyto společnosti si brzy uvědomily, že lidský faktor je rovněž nezbytný pro opětovné získání konkurenčního postavení.[1] Uvědomení si důležitosti lidských faktorů v práci vedlo organizace k tomu, aby se při řízení výroby a zvyšování kvality práce svých zaměstnanců spoléhaly na vysoce výkonnou organizaci.

Vlastnosti

Organizační design

Vysoce výkonné organizace oceňují týmovou práci a spolupráci jako priority ve svém organizačním designu. Tyto organizace zplošťují organizační hierarchie a usnadňují vzájemnou spolupráci. Dělají to tak, že snižují bariéry mezi funkčními jednotkami a zbavují se složitých organizačních byrokracií.[1] V rámci HPO jsou vztahy posíleny mezi zaměstnanci, kteří vykonávají odlišné funkce nebo vykonávají pouze v rámci daného obchodního sila. což zlepšuje výkonnost organizace.[8] To je zvláště patrné v organizacích, které vykazují vysoce vzájemně závislé práce, jako jsou nemocnice.[8] Organizace s vysokým výkonem oceňují sdílení informací na všech úrovních tím, že stimulují sdílení informací v procesech zdola nahoru i shora dolů. Design je také velmi tvárný a lze jej přizpůsobit vnějším i vnitřním problémům.

Týmy

Nejviditelnějším rozdílem v organizačním designu HPO je jejich závislost na týmové práci. Týmy fungují poloautonomně, aby stanovily plány, řídily kvalitu a řešily problémy.[1] Tyto samostatně řízené pracovní týmy prosperují ze sdílení informací ze všech úrovní organizace a jsou multikvalifikované s flexibilitou pro řešení problémů bez nutnosti přímého dohledu.[1] Ukázalo se, že členové samostatných pracovních týmů mají větší pracovní spokojenost, větší autonomii a nápady, a zlepšují rozmanitost práce.[9] Počet těchto týmů je často malý, obvykle se pohybuje v rozmezí 7–15 členů.[10] Členové těchto týmů sdílejí doplňkové dovednosti a členství je často křížové. Aby tyto týmy skutečně fungovaly s vysokým výkonem, musí si koupit rámec pro týmovou práci. Členové týmu, kteří jsou součástí vysoce výkonných týmů, mají tendenci mít silný osobní závazek k vzájemnému růstu a úspěchu ak růstu a úspěchu organizací.[10] Vysoký smysl pro odhodlání, který projevují týmy ve vysoce výkonné organizaci, umožňuje těmto týmům mít lepší smysl pro účel, větší odpovědnost a akčnější cíle, které jim umožňují vyšší produktivitu.[10] Vysoce výkonné týmy procházejí stejným vývojovým rámci, který byl popularizován Tuckman, jako ostatní týmy.[11] Musí být vedeni kompetentním vůdcem fázemi, dokud nebudou připraveni skutečně fungovat při vysokém výkonu.[11]

Jednotlivci

HPO podporují organizaci učení, kde investují značné prostředky do své pracovní síly. Dělají to obvykle prostřednictvím rozvoje vedení a řízení kompetencí.[3] HPO vyvinou jasnou sadu klíčových kompetencí, které chtějí zaměstnanci organizace zvládnout. Budou investovat do udržování těchto kompetencí prominentních prostřednictvím školení a rozvoje. Tyto organizace také nově objevují způsob, jakým odkazují na své zaměstnance, aby ocenili týmový koncept. Názvy zaměstnanců to budou odrážet. Často budou označováni jako členové týmu nebo spolupracovníci na rozdíl od zaměstnanců nebo zaměstnanců.[1] To opět zvyšuje zapojení zaměstnanců a činí zaměstnance více oddanými větším cílům a kompetencím, které organizace hodnotí.

Vůdci

Rovněž jsou znovuobjeveny role manažerů v HPO. Tradiční modely pro organizace by vedly pozorně sledovat nebo dohlížet na jejich týmy. Vedoucí týmů v HPO se více zajímají o dlouhodobé strategické plánování a směrování.[1] Berou přístup více rukou a jejich názvy odrážejí tuto změnu odpovědnosti. Vedoucí představitelé HPO důvěřují svým zaměstnancům v přijímání správných rozhodnutí. Působí jako kouč pro členy svého týmu tím, že jim poskytují podporu a udržují je soustředěné na projekt po ruce.[3] Tito vůdci jsou schopni vést v závislosti na situaci a mají schopnost upravit svůj styl vedení podle potřeb členů jejich týmu. Vědí, kdy inspirovat lidi přímou komunikací, a také mají schopnost číst, když je nutný přístup více rukou. I když tito vůdci jednají bez přístupu, jsou odpovědní za to, že nedosahují svých cílů.[3]

Postupy vedení jsou také v souladu s vizí, hodnotami a cíli společnosti.[12] Vedoucí představitelé těchto organizací dělají všechna svá rozhodnutí s ohledem na hodnoty organizace. Chování vedení, které je v souladu s vizí organizace, zahrnuje stanovení jasných očekávání, podporu pocitu sounáležitosti, podporu zapojení zaměstnanců do rozhodování a podporu učení a rozvoje.[12]

Vedoucí představitelé HPO mají také odpovědnost za pochopení a schopnost rychle přijímat důležitá rozhodnutí o neustále se měnícím trhu, na kterém jejich organizace působí.[12] Vedoucí představitelé by měli mít schopnost předvídat změny v konkurenci, technologii a ekonomice na svém trhu.[12]

Strategie a vize organizace

HPO vytvářejí silné vize, hodnoty a poslání, která vedou jejich organizace a sladí je s vnějším prostředím.[1] Poslání, vize a hodnoty organizace fungují jako základy, na nichž je organizace postavena. Informují zaměstnance, co je odměňováno a také co není.[12] HPO implementují vize, která jsou konkrétní, strategická a pečlivě zpracovaná.[12] Vedoucí představitelé propagují vizi na všech úrovních zajištěním souladu činností s vizí a strategií organizace.[1] HPO také stanovily vysoké, ale měřitelné a dosažitelné cíle pro svou organizaci, aby řídily jejich vizi.[3] Vize a strategie organizace jsou jasně vysvětleny zaměstnancům na všech úrovních. Společné chápání strategie a směru organizace vytváří mezi zaměstnanci strategické myšlení, které pomáhá organizaci dosáhnout jejích cílů.[3]

Inovační postupy

HPO odměňují a stimulují chování, které je v souladu s cíli organizace. Realizují programy odměn, jejichž cílem je ve prospěch zaměstnanců, kteří se řídí hodnotami organizace.[3]

HPO zjednodušují sdílení informací na všech úrovních organizace. Sdílení informací je zjednodušeno prostřednictvím komunikačních kanálů nastavených pomocí nejmodernější informační technologie.[3] Interní komunikace je interaktivní a otevřená výměna je odměňována. HPO obvykle implementují inovativní sítě ICT v rámci své organizace.[3] Zatímco HPO zjednodušují své informace, sdílejí také informace na všech úrovních organizace, aby zajistily, že každý sdílí stejnou vizi. HPO neustále vylepšuje své produkty, výrobní procesy nebo služby, aby získal konkurenční výhodu.[3] Tyto organizace se zaměřují na efektivitu všech aspektů svého produktu. Implementují různé modely optimalizace procesů a kvality, jako jsou celkové řízení kvality, Lean Six Sigma, kruhy kvality, přepracování procesů a štíhlá výroba.[1]

HPO mají inovativní postupy v oblasti lidských zdrojů. Například zaměstnanci mohou být zapojeni do procesu přijímání zaměstnanců.[1] Při najímání nového člena do týmu se mohou podílet všichni členové týmu. Lidské zdroje mohou také provádět platby za znalosti nebo programy dovedností, kde jsou zaměstnanci odměňováni za účast na školeních, která prohlubují jejich dovednosti a schopnosti.[1] Obecně existuje více zaměřený přístup k výcviku, kde se organizace zaměřuje na specifické dovednosti prostřednictvím sběru dat a hodnocení potřeb. Na tyto dovednosti se zaměřují vzdělávací a rozvojové programy realizované lidskými zdroji. Pro tyto organizace je typické, že mají tým interního učení a rozvoje organizace, který věnuje svůj čas provádění hodnocení potřeb založených na dovednostech a kompetencích a následnému školení zaměstnanců tam, kde je to potřeba.

Pružnost a přizpůsobivost

Úspěch HPO je způsoben jejich schopností mít zavedené struktury, které jim umožňují rychle se přizpůsobit prostředí, ve kterém působí. HPO mají schopnost překonfigurovat se tak, aby splňovaly požadavky trhu a předcházely jeho hrozbám.[1] Společnosti HPO neustále sledují a monitorují prostředí, aby porozuměly kontextu svého podnikání, identifikovaly trendy a hledaly konkurenty.[3] Růst společnosti HPO usnadňuje vytváření partnerství a vytváření sítí s jinými organizacemi po pečlivém prozkoumání přidané hodnoty vstupem do těchto vztahů.[3] Mají vysokou vnější orientaci a snaží se vyhovět požadavkům zákazníků. Splňují a překračují požadavky zákazníků podporováním úzkých vztahů se zákazníky, porozuměním hodnotám jejich zákazníků a reagováním na potřeby jejich zákazníků.[3] HPO udržují vztahy se svými zúčastněnými stranami vytvářením vzájemných vztahů.[3]

Reference

  1. ^ A b C d E F G h i j k l m n Ó p q r Kello, John (2007). „Vysoce výkonný model organizace“. Encyklopedie průmyslové a organizační psychologie. (Sv. 1, str. 306–308): 306–308.
  2. ^ A b Holbeche, Linda (2005). Vysoce výkonná organizace: Vytváření dynamické stability a udržitelného úspěchu. Routledge. ISBN  9780750656207.
  3. ^ A b C d E F G h i j k l m n De Waal, André (6. března 2007). „Vlastnosti vysoce výkonné organizace“. Research Gate.
  4. ^ Wood, Stephen (září 1999). „Získání míry transformované vysoce výkonné organizace“. British Journal of Industrial Relations. 37 (3): 391–417. doi:10.1111/1467-8543.00134.
  5. ^ A b C d E Appelbaum, Eileen (2000). Výhoda při výrobě: Proč se vysoce výkonné pracovní systémy vyplácejí. Cornell University Press. ISBN  978-0801437656.
  6. ^ Rousseau, Denise M. (červen 1977). „Technologické rozdíly v charakteristikách práce, spokojenost zaměstnanců a motivace: syntéza výzkumu navrhování pracovních míst a teorie sociotechnických systémů“. Organizační chování a lidská výkonnost. 19 (1): 18–42. doi:10.1016/0030-5073(77)90052-6.
  7. ^ Kanji, Gopal K. (Leden 1990). „Totální řízení kvality: druhá průmyslová revoluce“. Total Quality Management. 1 (1): 3–12. doi:10.1080/09544129000000001.
  8. ^ A b Gittell, Jody Hoffer; Seidner, Rob; Wimbush, Julian (2009-07-21). „Relační model fungování vysoce výkonných pracovních systémů“. Věda o organizaci. 21 (2): 490–506. doi:10.1287 / orsc.1090.0446.
  9. ^ Morley, Michael (1967). „Vysoce výkonná organizace :: rozvoj týmové práce tam, kde je to důležité“. Rozhodnutí vedení. 33 (2): 56–63. doi:10.1108/00251749510081737.
  10. ^ A b C Katzenbach, Jon R .; Smith, Douglas K. (2015-09-22). Moudrost týmů: Vytvoření vysoce výkonné organizace. Harvard Business Review Press. ISBN  9781633691070.
  11. ^ A b Bonebright, Denise (2010). „40 let útoků: historický přehled Tuckmanova modelu rozvoje malých skupin“. Rozvoj lidských zdrojů International. 13: 111–120. doi:10.1080/13678861003589099.
  12. ^ A b C d E F Owen, Keith (2001). "Vytváření a udržování vysoce výkonné organizace". Správa kvality služeb. 11: 10–21. doi:10.1108/09604520110362443.