Režimy vstupu na zahraniční trh - Foreign market entry modes

Režimy vstupu na zahraniční trh jsou způsoby, kterými může společnost rozšířit své služby na zahraniční trh.

Existují dva hlavní typy vstup na trh režimy: akciové a nekapitálové. Kategorie non-equity režimy zahrnuje vývozní a smluvní ujednání.[1] Kategorie režimů vlastního kapitálu zahrnuje společné podniky a stoprocentní dceřiné společnosti.[2] Různé režimy vstupu se liší ve třech zásadních aspektech:

Export

Export je proces prodeje zboží a služeb vyrobených v jedné zemi do jiných zemí.[4]

Existují dva typy exportu: přímý a nepřímý.

Přímý vývoz

Přímý vývoz představuje nejzákladnější způsob vývozu prováděný (holdingovou) společností, vydělávající na úspory z rozsahu ve výrobě soustředěné v domovské zemi a umožňující lepší kontrolu nad distribucí. Přímý export funguje nejlépe, pokud jsou objemy malé. Může dojít ke spuštění velkého objemu exportu protekcionismus. Hlavní charakteristikou modelu vstupu přímých vývozů je, že neexistují žádní zprostředkovatelé.

Pasivní vývoz představuje zpracování a plnění zahraničních objednávek, jako jsou tuzemské objednávky.[5]

Typy

Obchodní zástupci
Obchodní zástupci zastupují zahraniční dodavatele / výrobce na jejich místních trzích za zavedenou provizi z prodeje. Poskytovat výrobci podpůrné služby týkající se místní reklamy, místních prodejních prezentací, celních formalit, právních požadavků. Z obchodního zastoupení nejvíce těží výrobci vysoce technických služeb nebo produktů, jako jsou výrobní stroje.
Dovážející distributoři
Importující distributoři nakupují produkt samostatně a dále jej prodávají na svých místních trzích velkoobchodníkům, maloobchodníkům nebo oběma. Dovážející distributoři jsou dobří strategie vstupu na trh pro výrobky, které jsou přepravovány na skladě, jako jsou hračky, spotřebiče, připravené jídlo.[6]

Výhody

  • Kontrola nad výběrem zahraničních trhů a výběr zahraniční reprezentativní společnosti
  • Dobrá informační zpětná vazba od cílového trhu, rozvoj lepších vztahů s kupujícími
  • Lepší ochrana ochranných známek, patentů, dobré vůle a jiného nehmotného majetku
  • Potenciálně vyšší prodej, a tedy větší zisk, než u nepřímého exportu.[7]

Nevýhody

  • Vyšší počáteční náklady a vyšší rizika na rozdíl od nepřímého exportu
  • Vyžaduje vyšší investice času, zdrojů a personálu a také organizační změny
  • Vyšší požadavky na informace
  • Delší doba uvedení na trh na rozdíl od nepřímého vývozu.[8]

Nepřímý vývoz

Nepřímý export je proces exportu prostřednictvím domácích zprostředkovatelů exportu. Vývozce nemá kontrolu nad svými výrobky na zahraničním trhu.

Typy

Exportní obchodní společnosti (ETC)
Tito poskytují podpůrné služby celého exportního procesu pro jednoho nebo více dodavatelů. Atraktivní pro dodavatele, kteří nejsou obeznámeni s exportem, protože ETC obvykle provádějí veškerou nezbytnou práci: vyhledávají zahraniční obchodní partnery, prezentují produkt, nabízejí konkrétní dotazy atd.
Společnosti pro správu exportu (EMC)
Jedná se o obdoby ETC způsobem, který obvykle vyvážejí pro výrobce. Na rozdíl od ETC zřídka přebírají rizika vývozních úvěrů a nesou jeden typ produktu, který nepředstavuje konkurenční. EMC obvykle obchodují jménem svých dodavatelů jako svých exportních oddělení.[9]
Exportujte obchodníky
Exportní obchodníci jsou velkoobchodní společnosti, které nakupují nebalené výrobky od dodavatelů / výrobců za účelem dalšího prodeje v zahraničí pod vlastní značkou. Výhodou exportních obchodníků je propagace. Jednou z nevýhod používání exportních obchodníků je přítomnost identických produktů pod různými obchodními názvy a cenami na trhu, což znamená, že aktivity exportního obchodníka mohou bránit exportnímu úsilí výrobce.
Potvrzování domů
Jedná se o zprostředkující prodejce, kteří pracují pro zahraniční kupce. Dostávají požadavky na produkty od svých klientů, vyjednávají o nákupech, dodávají a platí dodavatelům / výrobcům. Zde se naskytne příležitost ve skutečnosti, že pokud se klientovi produkt líbí, může se z něj stát obchodní zástupce. Potenciální nevýhoda zahrnuje nevědomost dodavatele a nedostatečnou kontrolu nad tím, co potvrzující dům dělá s jejich produktem.
Nevyhovující nákupní agenti
Jedná se o obdobu potvrzení domů s výjimkou, že neplatí přímo dodavatelům - platby probíhají mezi dodavatelem / výrobcem a zahraničním kupujícím.[10]

Výhody

  • Rychle přístup na trh
  • Koncentrace zdrojů do výroby
  • Malý nebo žádný finanční závazek, protože exporty klientů obvykle pokrývají většinu výdajů spojených s mezinárodním prodejem.
  • Nízké riziko existuje pro společnosti, které zvažují své domácí trh být důležitější a pro společnosti, které stále vyvíjejí VaV, marketing a prodejní strategie.
  • Správa exportu se zadává externě, což zmírňuje tlak ze strany manažerského týmu
  • Žádné přímé zpracování exportních procesů.[11]

Nevýhody

  • Malá nebo žádná kontrola nad distribucí, prodejem, marketingem atd. Na rozdíl od přímého exportu
  • Špatná volba distributora a ve skutečnosti i trhu může vést k nedostatečné zpětné vazbě trhu, která ovlivní mezinárodní úspěch společnosti
  • Potenciálně nižší prodej ve srovnání s přímým exportem (ačkoli nízký objem může být klíčovým aspektem úspěšného přímého exportu). Exportní partneři, kteří nesprávně vybírají konkrétního distributora / trh, mohou bránit funkční schopnosti firmy.[12]

Společnosti, které vážně považují mezinárodní trhy za klíčovou součást svého úspěchu, by pravděpodobně považovaly přímý export za nástroj vstupu na trh. Nepřímý export preferují společnosti, které by se mu chtěly vyhnout finanční riziko jako ohrožení jejich dalších cílů.

Licencování

Mezinárodní licenční smlouva umožňuje zahraničním firmám, ať už výlučně nebo nevýhradně, vyrábět na určitém trhu produkt vlastníka na dobu určitou.

V tomto režimu vstupu na zahraniční trh poskytuje poskytovatel licence v domovské zemi držiteli licence v hostitelské zemi dostupná omezená práva nebo zdroje. Práva nebo zdroje mohou zahrnovat patenty, ochranné známky, manažerské dovednosti, technologie a další, které nabyvateli licence umožní vyrábět a prodávat v hostitelské zemi podobný produkt, jaký již poskytovatel licence vyrábí a prodává v domácnosti. země, aniž by požadoval, aby poskytovatel licence zahájil novou operaci v zámoří. Výdělky poskytovatele licence mají obvykle formu jednorázových plateb, technických poplatků a plateb licenčních poplatků, které se obvykle počítají jako procento z prodeje.

Jelikož v tomto způsobu vstupu je silně přítomen přenos znalostí mezi mateřskou společností a nabyvatelem, rozhodnutí o uzavření mezinárodní licenční smlouvy závisí na respektu, který hostitelská vláda projevuje k duševnímu vlastnictví, a na schopnosti poskytovatele licence zvolit si správných partnerů a vyhnout se jim, aby konkurovali na ostatních trzích Licencování je relativně flexibilní pracovní smlouva, kterou lze upravit tak, aby vyhovovala potřebám a zájmům poskytovatele i držitele licence.

Níže jsou uvedeny hlavní výhody a důvody pro použití mezinárodního licencování pro mezinárodní expanzi:

  • Získejte další příjem za technické know-how a služby
  • Oslovte nové trhy, které nejsou dostupné exportem ze stávajících zařízení
  • Rychle expandujte bez velkého rizika a velkých kapitálových investic
  • Připravte půdu pro budoucí investice na trhu
  • Zachovat zavedené trhy uzavřené obchodními omezeními
  • Politické riziko je minimalizováno, protože držitel licence je obvykle 100% místně vlastněn
  • Je velmi atraktivní pro společnosti, které jsou v mezinárodním obchodě nové.

Na druhou stranu je mezinárodní licencování režimem vstupu na zahraniční trh, který přináší určité nevýhody a důvody, proč by jej společnosti neměly používat jako:

  • Nižší příjem než v jiných vstupních režimech
  • Ztráta kontroly nad výrobními a marketingovými operacemi a postupy vedoucími ke ztrátě kvality
  • Riziko poškození ochranné známky a reputace nekompetentním partnerem
  • Zahraniční partner se také může stát konkurentem prodejem své produkce na místech, kde již mateřská společnost je.

Franchising

The franchising systém lze definovat jako: „Systém, ve kterém polonezávislí vlastníci podniků (franšízanti) platí poplatky a licenční poplatky mateřské společnosti (franšízantovi) výměnou za právo identifikovat se s jeho ochrannou známkou, prodávat své výrobky nebo služby a často používat svůj obchodní formát a systém. “ [13]

Ve srovnání s licencováním mají franšízové ​​dohody tendenci být delší a franšízant nabízí širší balíček práv a zdrojů, který obvykle zahrnuje: vybavení, manažerské systémy, provozní příručku, počáteční školení, schválení webu a veškerou podporu nezbytnou pro provozování franšízy. stejným způsobem to dělá franchisor. Kromě toho, zatímco licenční smlouva zahrnuje věci, jako je duševní vlastnictví, obchodní tajemství a další, zatímco ve franchisingu se omezuje na ochranné známky a provozní know-how podniku.[14]

Výhody mezinárodního franchisingového režimu:

  • Nízké politické riziko
  • Nízké náklady
  • Umožňuje současnou expanzi do různých oblastí světa
  • Dobře vybraní partneři přinášejí do provozu finanční investice i manažerské schopnosti.

Nevýhody franchisingu pro franchisora:[15]

  • Udržení kontroly nad franšízantem může být obtížné
  • Pravděpodobné jsou konflikty s franšízantem, včetně právních sporů
  • Zachovat image franchisora ​​na zahraničním trhu může být náročné
  • Vyžaduje monitorování a hodnocení výkonu franšízantů a poskytování průběžné pomoci
  • Franšízanti mohou využít získaných znalostí a v budoucnu se stát konkurencí

Projekty na klíč

Projekt na klíč označuje projekt, kdy klienti platí dodavatelům za návrh a konstrukci nových zařízení a školení personálu. Projekt na klíč je způsob, jak zahraniční společnost exportuje své procesy a technologie do jiných zemí vybudováním závodu v této zemi. Průmyslové společnosti, které se specializují na složité výrobní technologie, obvykle používají jako vstupní strategii projekty na klíč.[16]

Jednou z hlavních výhod projektů na klíč je možnost společnosti založit závod a vydělat zisky v cizí zemi, zejména v těch, kde jsou omezeny možnosti přímých zahraničních investic a chybí odborné znalosti v konkrétní oblasti.

Potenciální nevýhody projektu na klíč pro společnost zahrnují riziko odhalení tajemství společností soupeřům a převzetí jejich závodu hostitelskou zemí. Vstup na trh s projektem na klíč MŮŽE prokázat, že společnost nemá v zemi dlouhodobý zájem, který by se mohl stát nevýhodou, pokud se tato země ukáže jako hlavní trh pro výstup exportovaného procesu.[17]

Zcela vlastněné dceřiné společnosti (WOS)

Plně vlastněná dceřiná společnost zahrnuje dva typy strategií: Investice na zelené louce a Akvizice. Investice na zelené louce a získávání zahrnují výhody i nevýhody. Rozhodnutí, které režimy vstupu použít, závisí na situaci.

Investice na zelené louce je založení nového stoprocentní dceřiná společnost. Je to často složité a potenciálně nákladné, ale dokáže firmě poskytnout plnou kontrolu a má největší potenciál poskytnout nadprůměrný výnos.[18] "Zcela ve vlastnictví dceřiných společností a krajanští zaměstnanci jsou preferováni v odvětvích služeb, kde je vyžadován blízký kontakt s koncovými zákazníky a vysoká úroveň profesionálních dovedností, specializovaného know-how a přizpůsobení. “[19] Investice na zelené louce je více preferována tam, kde jsou plánovány elektrárny náročné na fyzický kapitál.[20] Tato strategie je atraktivní, pokud neexistují žádní konkurenti ke koupi nebo přenos konkurenčních výhod, které se skládají z vložených kompetencí, dovedností, rutin a kultury.[21]

Investice na zelené louce jsou vysoké riziko z důvodu nákladů na založení nového podniku v nové zemi.[22] Je možné, že firma bude muset získat znalosti a znalosti o stávajícím trhu třetími stranami, například konzultantem, konkurencí nebo obchodními partnery. Tato strategie vstupu trvá mnohem déle kvůli potřebě zavést nové operace, distribuční sítě a nutnosti naučit se a implementovat vhodné marketingové strategie, aby konkurovala konkurenci na novém trhu.[23]

Získávání se stal populárním způsobem vstupu na zahraniční trhy hlavně díky svému rychlému přístupu[24] Akviziční strategie nabízí nejrychlejší a největší počáteční mezinárodní expanzi kterékoli z alternativ.

Akvizice se zvyšuje, protože je to způsob, jak dosáhnout většího tržní síla. The podíl na trhu obvykle je ovlivněna tržní síla. Proto mnoho mezinárodní korporace aplikovat akvizice k dosažení větší tržní síly, což vyžaduje nákup konkurence, dodavatele, distributora nebo firmy ve vysoce příbuzném odvětví, aby bylo možné uplatnit klíčovou kompetenci a zachytit konkurenční výhoda na trhu.[25]

Akvizice je nižší riziko než Investice na zelené louce z důvodu výsledků akvizice lze odhadnout snadněji a přesněji.[26] Akvizice je celkově atraktivní, pokud již fungují dobře zavedené firmy nebo chtějí do regionu vstoupit konkurenti.

Na druhé straně existuje mnoho nevýhod a problémů při dosahování akvizičního úspěchu.

  • Integrace dvou organizací může být docela obtížná kvůli různým organizačním kulturám, řídicímu systému a vztahům.[27] Integrace je složitý problém, ale je to jedna z nejdůležitějších věcí pro organizace.
  • Uplatňováním akvizic některé společnosti významně zvýšily svou úroveň dluhu, což může mít negativní dopad na firmy, protože vysoký dluh může způsobit bankrot.[28]
  • Přílišná diverzifikace může způsobit problémy.[29] I když firma není příliš diverzifikovaná, vysoká úroveň diverzifikace může mít na firmu dlouhodobý negativní dopad z důvodu nedostatečného řízení diverzifikace.

Rozdíl mezi mezinárodní strategií a globální strategií

Některá odvětví však mají z globalizace větší užitek než ostatní a některé národy mají v určitých průmyslových odvětvích komparativní výhodu oproti jiným národům. K vytvoření úspěšné globální strategie musí manažeři nejprve pochopit podstatu globálních průmyslových odvětví a dynamiku globální konkurence, mezinárodní strategii (tj. Mezinárodně rozptýlené dceřiné společnosti jednají nezávisle a fungují, jako by to byly místní společnosti, s minimální koordinací od mateřské společnosti) a globální strategie (vede k široké škále obchodních strategií a vysoké úrovni adaptace na místní obchodní prostředí). V zásadě existují tři klíčové rozdíly mezi nimi. Zaprvé to souvisí se stupněm zapojení a koordinace ze strany střediska. Rozdíl se navíc týká stupně standardizace produktu a schopnosti reagovat na místní obchodní prostředí. Posledním je rozdíl, který souvisí se strategickou integrací a konkurenčními pohyby.

Společný podnik

Existuje pět společných cílů v a společný podnik: vstup na trh, sdílení rizik / odměn, sdílení technologií a společný vývoj produktů a v souladu s vládními nařízeními. Mezi další výhody patří politické kontakty a přístup k distribučnímu kanálu, které mohou záviset na vztazích.[30]Taková aliance jsou často příznivá, když:

  • Strategické cíle partnerů se sbíhají, zatímco jejich konkurenční cíle se liší
  • Velikost, tržní síla a zdroje partnerů jsou ve srovnání s lídry v oboru malé
  • Partneři se mohou navzájem učit a zároveň omezit přístup k vlastním proprietárním dovednostem

Klíčovými otázkami, které je třeba ve společném podniku vzít v úvahu, jsou vlastnictví, kontrola, délka dohody, ceny, převod technologií, možnosti a zdroje místní firmy a vládní záměry. Potenciální problémy zahrnují:[31]

  • Konflikt o asymetrické nové investice
  • Nedůvěra vůči vlastnickým znalostem
  • Nejednoznačnost výkonu - jak rozdělit koláč
  • Nedostatek podpory mateřské firmy
  • Kulturní střety
  • Pokud, jak a kdy ukončit vztah

Společné podniky mají protichůdné tlaky na spolupráci a konkurenci:[32]

  • Strategický imperativ: partneři chtějí maximalizovat výhody získané pro společný podnik, ale také chtějí maximalizovat svou vlastní konkurenční pozici.
  • Společný podnik se pokouší rozvíjet sdílené zdroje, ale každá firma chce rozvíjet a chránit své vlastní proprietární zdroje.
  • Společný podnik je řízen vyjednávacími a koordinačními procesy, přičemž každá firma by chtěla mít hierarchickou kontrolu.

Strategická aliance

strategická aliance je druh dohod o spolupráci mezi různými firmami, jako je sdílený výzkum, formální společné podniky nebo účast menšinové účasti.[33] Moderní forma strategických aliancí je stále populárnější a má tři charakteristické rysy:[34]

  1. Často jsou mezi firmami v průmyslových zemích.
  2. Často se spíše než na distribuci stávajících zaměřuje na vytváření nových produktů nebo technologií.
  3. Často jsou vytvářeny pouze na krátkodobé, nekapitálové dohody, ve kterých jsou společnosti odděleny a jsou nezávislé.

Výhody

Mezi výhody strategické aliance patří:[35]

Výměna technologií
To je hlavní cíl mnoha strategických aliancí. Důvodem je to, že mnoho průlomů a významných technologických inovací je založeno na interdisciplinárním a / nebo mezioborovém pokroku. Z tohoto důvodu je pro jedinou společnost stále obtížnější vlastnit potřebné zdroje nebo schopnosti k provádění vlastního efektivního úsilí v oblasti výzkumu a vývoje. To je také udržováno kratšími životními cykly produktů a potřebou mnoha společností zůstat konkurenceschopnými díky inovacím. Některá průmyslová odvětví, která se stala centry rozsáhlých dohod o spolupráci, jsou:
  • Telekomunikace
  • Elektronika
  • Léčiva
  • Informační technologie
  • Speciální chemikálie
Globální konkurence
Roste představa, že globální bitvy mezi korporacemi se vedou mezi týmy hráčů sladěných do strategických partnerství.[36] Strategické spojenectví se stane klíčovým nástrojem pro společnosti, pokud chtějí v tomto globalizovaném prostředí zůstat konkurenceschopné, zejména v průmyslových odvětvích, která mají dominantní vůdce, jako jsou výrobci mobilních telefonů, kde se menší společnosti musí spojit, aby zůstaly konkurenceschopné.
Konvergence odvětví
Jak se průmyslová odvětví sbližují a tradiční linie mezi různými průmyslovými odvětvími se stírají, strategické aliance jsou někdy jediným způsobem, jak rozvíjet komplexní dovednosti potřebné v požadovaném časovém rámci. Aliance se stávají způsobem formování konkurence snížením konkurenční intenzity, s vyloučením potenciálních účastníků, izolací hráčů a budováním komplexních hodnotových řetězců, které mohou působit jako bariéry.[37]
Úspory z rozsahu a snížení rizika
Sdružování zdrojů může významně přispět k úsporám z rozsahu a zejména menší společnosti mohou značně těžit ze strategických aliancí, pokud jde o snižování nákladů kvůli zvýšeným úsporám z rozsahu.

Pokud jde o snižování rizik, ve strategických aliancích nenese žádná firma plné riziko a náklady společné činnosti. To je mimořádně výhodné pro podniky zapojené do vysoce rizikových / nákladových činností, jako je výzkum a vývoj. To je výhodné také pro menší organizace, které jsou více ovlivněny rizikovými aktivitami.

Aliance jako alternativa ke sloučení
Některá průmyslová odvětví mají překážky pro přeshraniční fúze a akvizice, strategické aliance se ukázaly jako vynikající alternativa k obejití těchto omezení. Aliance často vedou k úplné integraci, pokud některá nebo obě země zruší omezení.

Rizika konkurenční spolupráce

Některé strategické aliance zahrnují mnoho firem, které jsou v tvrdé konkurenci mimo specifický rozsah aliance. To vytváří riziko, že se jeden nebo oba partneři pokusí využít alianci k vytvoření výhody nad ostatními. Výhody této aliance mohou způsobit nevyváženost mezi stranami, tuto asymetrii může způsobit několik faktorů:[38]

  • Partnerství může být vytvořeno za účelem výměny zdrojů a schopností, jako je technologie. To může způsobit, že jeden partner získá požadovanou technologii a druhého partnera opustí, čímž si efektivně přivlastní všechny výhody aliance.
  • Využití investiční iniciativy k narušení konkurenční pozice ostatních partnerů. Jedná se o situaci, kdy jeden partner vytváří a udržuje kontrolu nad kritickými prostředky. To vytváří hrozbu, že silnější partner může zbavit druhého z nezbytné infrastruktury.
  • Silné stránky získané učením od jedné společnosti mohou být použity proti druhé. Jak se společnosti učí od druhého, obvykle sdílením úkolů, jejich schopnosti se posilují, někdy tato síla přesahuje rámec podnikání a společnost ji může využít k získání konkurenční výhody proti společnosti, se kterou mohou pracovat.
  • Firmy mohou využít aliance k získání svého partnera. Jedna firma může zacílit na firmu a spojence s nimi, aby využila získané znalosti a důvěru vybudovanou v alianci k převzetí druhé.

Nevýhody

  1. Je těžké najít dobrého partnera
  2. Riziko nerovného partnerství
  3. Ztráta kontroly
  4. Přeshraniční řízení vztahů

Výběr partnera pro mezinárodní strategické aliance

  1. Strategická kompatibilita
    Při vytváření společného podniku musí mít partneři stejný obecný cíl a porozumění. Rozdíly ve strategii způsobují v pozdějším partnerství více střetů zájmů (Lilley a Willianms, 1991).
  2. Doplňkové dovednosti a zdroje
    Dalším důležitým kritériem je, že partneři musí do podniku přispět více než jen penězi (Geringer a Michael, 1988). Každý partner musí přispět určitými dovednostmi a zdroji, které doplňují druhého.
  3. Relativní velikost společnosti
    Rozdílná velikost společností může způsobit nadvládu nad jednou pevnou nebo nerovnou dohodou, což není dlouhodobě příznivé (Lilley and Willianms, 1991)
  4. Finanční způsobilost
    Partneři mohou generovat dostatečné finanční zdroje k udržení úsilí podniku, což je také důležité pro dlouhodobé partnerství (Lilley and Willianms, 1991)

Někteří více jako kompatibilita mezi provozními politikami (Lilley a Willianms, 1991), důvěra a závazek (Lilley a Willianms, 1991), kompatibilní styly řízení (Geringer a Michael, 1988), vzájemná závislost (Lilley a Willianms, 1991), komunikační bariéry ( Lilley a Willianms, 1991) a vyhnout se kotvícím partnerům (Geringer a Michael, 1988) jsou také důležití pro výběr partnerů, ale méně důležití než první čtyři.

Politické problémy

Politickým problémům budou čelit především společnosti, které chtějí vstoupit do země s neudržitelným politickým prostředím (Parboteeah a Cullen, 2011). Politická rozhodnutí ovlivní podnikatelské prostředí v zemi a ovlivní ziskovost podnikání v zemi (Click, 2005). Organizace s investicemi v neprůhledných zemích, jako je Zimbabwe, Myanmar a Vietnam, mají dlouhodobé zkušenosti s tím, jak politické riziko ovlivňuje jejich obchodní chování (Harvard Business Review, 2014).

Následuje příklad politických otázek:

1. Politické uvěznění obchodního giganta Michaila Chodorkovského v Rusku (Wade, 2005); „Čínská politika„ otevřených dveří “(Deng, 2001); 3. Ukrajina zpochybnila volby, které vedly k nejistému prezidentovi v posledních letech (Harvard Business Review, 2014); 4. Zkorumpovaný právní systém v mnoha zemích, například v Rusku (Samara, 2008)

Tři různá pravidla výběru režimu vstupu

Následující úvody byly založeny na prohlášení Hollensena:[39]

  1. Naivní pravidlo. Subjekt s rozhodovací pravomocí používá stejný vstupní režim pro všechny zahraniční trhy. Společnosti toto pravidlo používají, protože výběr režimu vstupu ignoruje rozdíly jednotlivých zahraničních trhů. Výkon tohoto výběru nelze vypočítat, protože velmi záleží na štěstí manažera.
  2. Pragmatické pravidlo. Subjekt s rozhodovací pravomocí používá proveditelný režim vstupu pro každý zahraniční trh, což znamená, že manažer používá různé režimy vstupu v závislosti na časové fázi nebo fázi podnikání. Například jako první krok k mezinárodnímu obchodu mají společnosti tendenci využívat export.
  3. Strategická pravidla. Tento přístup znamená, že společnost systematicky porovnávala všechny vstupní režimy a hodnotila hodnotu před provedením jakékoli volby. Tento přístup je běžný ve velkých firmách, protože výzkum vyžaduje zdroje, kapitál a čas. Je jen zřídka vidět, jak tento přístup používá malá nebo střední společnost.

Kromě těchto tří pravidel mají manažeři vlastní způsoby výběru režimů zadávání. Pokud společnost nemohla vygenerovat vyspělý průzkum trhu, má manažer tendenci volit nejvhodnější režimy vstupu pro dané odvětví nebo rozhodovat intuicí.

Případová analýza přímých zahraničních investic telekomunikační společnosti v Albánii

Přímé zahraniční investice (FDI) jsou pro zemi důležitým faktorem hospodářský růst zejména v jeho dopadech na přenos technologií a vývoj v manažerských a marketingových strategiích. PZI se uskuteční, když firma získá vlastnickou kontrolu nad výrobní jednotkou v zahraničí.

Podle obsahu existují v zásadě tři formy přímých zahraničních investic: založení nové pobočky, získání kontrolního podílu existující firmy a společná účast v tuzemské firmě. Tak jako Albánská ekonomika se PZI změnilo z centrálně plánovaného na tržně orientovaný, PZI jsou považovány za důležitou součást procesu přechodu k tržnímu ekonomickému systému, protože přispívají k rozvoji země prostřednictvím několika kanálů (Kukeli, et al., 2006; Kukeli, 2007). Ve své studii byl vybrán omezený počet úspěšných případů vstupu do mobilních sítí pro důkladné prozkoumání modelů vstupu v Albánii, aby se zjistily nejdůležitější a nejúčinnější determinanty vstupu zahraničních mobilních sítí na albánský telekomunikační trh i v budoucnu. Poskytuje úspěšné albánské obchodní zkušenosti nováčkům v odvětví mobilních telekomunikací. Díky své rozvíjející se tržní ekonomice nabízí Albánie mnoho příležitostí pro investory - nemovitosti, protože náklady na pracovní sílu jsou nízké, mladá a vzdělaná populace je připravena pracovat a cla a další zákonná omezení jsou v mnoha případech nízká a v některých jiných jsou eliminována (Albinvest , 2010). Samotné umístění Albánie nabízí značný obchodní potenciál, zejména s trhy EU, protože sdílí hranice s Řeckem a Itálií. V posledních letech Albánie uzavřela dohody o volném obchodu s balkánskými zeměmi a vytvořila tak příležitost pro obchod v celém regionu. Vzhledem k tomu, že albánská ekonomika má tendenci růst, zvýšily se také vyhlídky a příležitosti nadnárodních podniků k dlouhodobému investování v Albánii. Po přechodu k demokracii od roku 1992 však země ušla dlouhou cestu z hlediska ekonomického, politického a sociálního života (Ministerstvo hospodářství 2004, s. 9-10). Demirel (2008) shledává, že všechny tyto změny tvoří silné stránky Albánie, pokud jde o přímé zahraniční investice. Demirel (2008) ve své studii zdůrazňuje, že Albánie má jedno z nejpřátelštějších investičních prostředí v regionu zemí jihovýchodní Evropy (SEECs) s působivým ekonomickým výkonem v posledním desetiletí, liberální ekonomickou legislativou, rychlým procesem privatizace a zemí konkrétní výhody. S přihlédnutím ke všem těmto faktorům je cílem této studie nabídnout nový pohled na případové studie zahraničních telekomunikačních společností, které tvoří většinu MNE v této oblasti, nalezením nejvýznamnějších determinantů před vstupem do Albánie, s úspěšnou vstupní strategií a zásadním zvážením PZI v Albánii. Je zásadně důležité najít determinanty a faktory, které ovlivňují nadnárodní firmy při rozhodování o jejich režimech vstupu, aby bylo možné úspěšně konkurovat v albánském odvětví mobilních telekomunikací. V těchto odvětvích jsou čtyři operátoři; dvě z předních firem v Albánii rychle expandují využitím úspěšných a agresivních vstupních strategií a další jsou nové vstupy na albánský trh. Lin (2008) zdůrazňuje, že hodnocení determinantů vstupních režimů je lepší použít v některých hlavních teoriích a modelech, jako je teorie transakčních nákladů, eklektická teorie a model internacionalizace, které slouží jako teoretický základ v těchto studiích, kde hostitel - země, politické a ekonomické souvislosti a organizační schopnosti jsou důležitými faktory a vyžadují velkou pozornost.

Reference

  1. ^ Peng, W. Mike., (2008) Global Business. Cengage Learning, ISBN  0-324-36073-8
  2. ^ P, W. Mike., (2008) Global Business Cengage Learning, ISBN  0-324-36073-8
  3. ^ McDonald, F .; Burton, F .; Dowling, P. (2002), mezinárodní obchod, Cengage Learning EMEA, ISBN  978-1-86152-452-2
  4. ^ Yadong, L. (1999), Entry and Cooperative Strategies in International Business Expansion Age, Greenwood Publishing Group, ISBN  978-1-56720-161-1
  5. ^ Cullen, K. Praveen Parboteeah, John B. (2011). Strategické mezinárodní řízení (5. vydání). Austrálie: Jihozápadní cengage učení. ISBN  978-0538452960.
  6. ^ Reynolds, F. (2003), Správa exportů: navigace v komplexních pravidlech, kontrolách, překážkách a zákonech. Age, John Wiley & Sons, Inc., ISBN  0-471-22173-2
  7. ^ Yoshino, M. Y .; Rang, USA (1995), Strategické aliance: podnikatelský přístup ke globalizaci, Harvard Business Press
  8. ^ Foley, J. (1999), The Global Entrepreneur: taking your business international Age, Dearborn.
  9. ^ Foley, J. (1999), The Global Entrepreneur: taking your business international Age, Dearborn, ISBN  1-57410-124-2
  10. ^ Salomon, Robert (2006), Learning from Exporting: New Insights, New Perspectives, Edward Elgar Publishing Limited
  11. ^ Peng, Mike W. (2009), Global Business, Mason: South-Western College Pub
  12. ^ Evans, Rachael (2005), Zpráva o projektu na klíč pro Apple iPod v Nigérii, Maryland: University of Maryland University College
  13. ^ Franchising je jednou z forem licencování. Zimmerer, T. W .; Scarborough, N. M. (2008), Essentials of Entrepreneurship and Small Business Management, New Jersey: Pearson Prentice Hall, ISBN  978-0-13-727298-3
  14. ^ Hoy, F .; Stanworth, J. (2003), Franchising: mezinárodní perspektiva, Routledge
  15. ^ Cavusgil, T .; Knight, G.; Riesenberger, J. (2008), Mezinárodní obchod - strategie, management a nové reality, Pearson
  16. ^ Peng, Mike W. (2009), Global Business, Mason: South-Western College Pub
  17. ^ Evans, Rachael (2005), Zpráva o projektu na klíč pro Apple iPod v Nigérii, Maryland: University of Maryland University College, http://globalitek.homestead.com/Rachael_-_Turnkey_projects_Nigeria_and_iPod.pdf
  18. ^ Hitt, A. (2009), Strategické řízení, konkurenceschopnost a globalizace, Nelson Education Ltd, ISBN  0-17-650006-5
  19. ^ Hitt, A. (2009), Strategické řízení, konkurenceschopnost a globalizace, Nelson Education Ltd, ISBN  0-17-650006-5
  20. ^ Hitt, A. (2009), Strategické řízení, konkurenceschopnost a globalizace, Nelson Education Ltd, ISBN  0-17-650006-5
  21. ^ Bartett, C.A. (2009), Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management. 5. vydání, McGraw-Hill Higher Education, ISBN  978-0-07-310172-9
  22. ^ Bartett, C.A. (2009), Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management. 5. vydání, McGraw-Hill Higher Education, ISBN  978-0-07-310172-9
  23. ^ Bartett, C.A., Ghoshal, S. and Beamish, P. (2008) Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management. 5. vydání, McGraw-Hill Higher Education
  24. ^ Hitt, A. (2009), Strategické řízení, konkurenceschopnost a globalizace, Nelson Education Ltd, ISBN  0-17-650006-5
  25. ^ Hitt, A. (2009), Strategické řízení, konkurenceschopnost a globalizace, Nelson Education Ltd, ISBN  0-17-650006-5
  26. ^ Bartett, C.A. (2009), Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management. 5. vydání, McGraw-Hill Higher Education, ISBN  978-0-07-310172-9
  27. ^ Hitt, A. (2009), Strategic Management Competitiveness and Globalization, Nelson Education Ltd, ISBN  0-17-650006-5
  28. ^ Hitt, A. (2009), Strategic Management Competitiveness and Globalization, Nelson Education Ltd, ISBN  0-17-650006-5
  29. ^ Hitt, A. (2009), Strategic Management Competitiveness and Globalization, Nelson Education Ltd, ISBN  0-17-650006-5
  30. ^ Foley, J. (1999), The Global Entrepreneur: taking your business international Age, Dearborn, ISBN  1-57410-124-2
  31. ^ Foley, J. (1999), The Global Entrepreneur: taking your business international Age, Dearborn, ISBN  1-57410-124-2
  32. ^ Foley, J. (1999), The Global Entrepreneur: taking your business international Age, Dearborn, ISBN  1-57410-124-2
  33. ^ Bartett, C.A. (2009), Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management. 5th Ed., McGraw-Hill Higher Education, ISBN  978-0-07-310172-9
  34. ^ Bartett, C.A. (2009), Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management. 5th Ed., McGraw-Hill Higher Education, ISBN  978-0-07-310172-9
  35. ^ Bartett, C.A. (2009), Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management. 5th Ed., McGraw-Hill Higher Education, ISBN  978-0-07-310172-9
  36. ^ Bartett, C.A. (2009), Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management. 5th Ed., McGraw-Hill Higher Education, ISBN  978-0-07-310172-9
  37. ^ Bartett, C.A. (2009), Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management. 5th Ed., McGraw-Hill Higher Education, ISBN  978-0-07-310172-9
  38. ^ Bartett, C.A. (2009), Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management. 5th Ed., McGraw-Hill Higher Education, ISBN  978-0-07-310172-9
  39. ^ Hollensen, Svend (2008). Essentials of global marketing. Harlow, Essex, England: Pearson Education. ISBN  9780273717843.

Další čtení