Teorie vertikální dyadové vazby - Vertical dyad linkage theory - Wikipedia

Teorie vertikálního propojení Dyad je teorie, která se zabývá jednotlivcem dyadické vztahy vytvořené mezi vůdci a jejich podřízené.[1] To je také široce známý jako The Teorie výměny vedoucích členů (LMX).[2] Původně teorie vyvinuli Fred Dansereau, George Graen a William J. Haga v roce 1975.[3]

Pojem

Teorie se zaměřuje na typy vztahů vůdce a podřízený[4] které se dále dělí na podskupiny, konkrétně ve skupině a mimo skupinu.[5] Skupinu tvoří členové, kteří dostávají větší odpovědnost a povzbuzení,[5] a jsou schopni vyjadřovat názory bez jakýchkoli omezení.[6][7][8] Jejich myšlenky vůdce často zvažuje, do té míry, že jsou ovlivňovány jeho proces rozhodování. Členové skupiny mohou navíc získat větší přístup k prostředkům.[8] Zjištění výzkumníků ukazují, že vytváření vztahů mezi vůdcem a jednotlivci ve skupině podporuje proces získávání a výměny informací[9] v rámci týmu nebo celé organizace kvůli absenci komunikačních bariér, jako jsou osobnostní rozdíly, které existují mezi manažerem a členy mimo skupinu. Vztah mimo skupinu je formálnější a je založen na pracovní smlouva.[1] Členové, kteří patří do této kategorie, jsou vůdcem obecně znevýhodněni.[Citace je zapotřebí ] Proto je méně pravděpodobné, že budou přijaty jejich názory a nápady. Kromě toho nemusí mít úplný přístup ke zdrojům a je jim přiděleno méně odpovědností, které jsou v předmětu důležitosti nižší.[6][8]

Fáze vztahů

V teorii vertikální dyadové vazby je vztah mezi manažerem a podřízenými konstruován ve třech fázích.[2]

Fáze přijímání rolí

V první fázi se jednotlivci stávají členy týmu a setkávají se se svým vůdcem.[10] Hlavní činnost prováděná vedoucím popisuje jeho očekávání podřízeným, pokud jde o způsob, jakým by měli převzít své individuální odpovědnosti a vykonávat své role.[11] Dále je to fáze, která představuje příležitost pro podřízené, aby prokázali své kvality tím, že uvedou do praxe soubor svých dovedností a využijí své znalosti. Vedoucí dále sleduje a analyzuje, jak schopní jsou členové týmu, jaké mají schopnosti a jak jsou schopni do týmu přispívat, aby měli úspěšný výsledek.[Citace je zapotřebí ]

V účasti na roli jsou vůdce i členové schopni vyjádřit svou obecnou víru,[11] stejně jako „pochopit, jak ostatní pohledy a touhy respektují.“ (Djawijah, S. 2013. LMX vůdce [online]. LinkedIn Corporation. Dostupný z: [1] [Přístup 2. listopadu 2015]).[11]

Fáze tvorby rolí

Noví členové týmu jsou do týmu integrováni zahájením práce s existujícími členy v rámci druhé fáze.[10] Fáze tvorby rolí představuje příležitost prokázat své pracovní morálka tím, že plně přispěje nápady a výzkumy k projektu, který byl stanoven. Členové také prokazují schopnost úzce spolupracovat s ostatními jednotlivci z týmu a také to, jak spolehliví a oddaní vůdci jsou.[10][11] Představuje tedy nejvhodnější fázi pro vedoucího, aby určil, jak budou členové rozděleni do dvou podskupin. Je zřejmé, že členové, kteří mají největší podíl a jsou asimilovaní na vedoucího, budou součástí skupiny.[Citace je zapotřebí ] Nicméně v případech neloajality vůči vůdci je velmi pravděpodobné, že jednotlivci, kteří byli zařazeni do skupiny, budou uplatněni ve skupině.[Citace je zapotřebí ] Členy týmu lze také přiřadit do skupiny, pokud se prokáže, že jsou neefektivní a neambiciózní, což má negativní dopad na realizaci projektu.[10]

Fáze rutinizace rolí

Rutiny mezi členy a vedoucím se pravděpodobně vyskytnou v závěrečné fázi. Aby byl vůdce i nadále vnímán jako vynikající člen týmu, projevují jednotlivci ve skupině obdiv, spoléhání a vytrvalost. Dále „vzájemné a vysoce kvalitní výměny vedoucích a podřízených“ (Ngo, D. 2012. Prezentace LMX [online]. LinkedIn Corporation. Dostupný z: http://www.slideshare.net/gutierrezdaisy/lmx-presentation?related=1. [Přístup 2. listopadu 2015])[12] proběhne rozvoj vztahů v týmu. The organizace životní prostředí lze zlepšit výměnami, které probíhají v této fázi,[13] protože vedou k modernizaci a obecně pozitivnějšímu pracovišti.[14] Ve studii jednotlivců na pracovišti, kterou provedli Erdogan, Bauer a Walter (2015), se diskutuje o tom, že členové skupiny, kteří zažijí vysoce kvalitní výměny s vedoucím, si velmi pravděpodobně vyžádá druhý tým členové, kteří patří do skupiny mimo skupinu. Důvodem je to, že členové skupiny jsou silně spojeni s manažerem. Výsledkem je, že jednotlivci mimo skupinu navazují další vztahy se skupinou, aby se k vedoucímu dostali snadněji a nakonec s ním efektivněji komunikovali. Vzhledem k tomu, že členové mimo skupinu navazují pozitivní vztahy s manažerem, může to představovat metodu možnosti opustit svou podskupinu a stát se součástí skupiny. (Erdogan B, Bauer T., Walter J. 2015. Skutky, které pomáhají, a slova, která bolí: Pomoc a klábosení jako moderátoři vztahu mezi ústředností výměny mezi vůdci a členy a poradenskou sítí. Personální psychologie. 68. str. 185-214).[15] Nakonec mohou jednotlivci mimo skupinu pochopit, jak vedoucí zvýhodňuje členy týmu, a mohou se cítit nespokojeni se svým stylem vedení. Proto mohou mít touhu opustit tým nebo současné pracoviště.[10]

Rozvoj ve skupině i mimo skupinu

Jak se podle týmu Vertical Dyad Linkage Theory vytvářejí vztahy mezi vůdcem a podskupinami v týmu.

Vedoucí se zaměřuje na několik faktorů při založení skupiny a skupiny mimo skupinu. Členové jsou sledováni a kategorizováni na základě jejich charakteristik, účinnosti jejich spolupráce s vedoucím, jejich úspěchů a způsobu, jakým přebírají odpovědnost.[14] Kromě toho, pokud jsou mezi členem a vedoucím identifikovány společné rysy, je nejpravděpodobnější, že příslušný člen bude přiřazen do skupiny. Vedoucí považuje širokou škálu společných rysů za přijatelné, od osobních charakteristik a pracovního stylu až po úroveň kreativity a zájmů.[8] Vědci zjistili, že rozdělení členů do skupiny a skupiny může dále záviset na rase, pohlaví, etnický původ nebo náboženství.[16] Výsledek vztahů mezi vedoucím a podřízenými je ovlivněn posledně uvedenými faktory. Tímto způsobem, pokud je identifikována podobnost faktorů, jsou vztahy pravděpodobněji pozitivní a prosperující.[8]

Aplikace teorie vertikální dyadové vazby

I když je tato teorie přijímána v různých organizacích, její zavedení do praxe má řadu výhod a nevýhod. Níže naleznete podrobnější vysvětlení, jak může teorie vertikálního propojení Dyad pozitivně ovlivnit komunikaci v týmu nebo jak může dojít k nerovnosti.

Výhody

Největší výhody pociťují členové skupiny, protože jsou zvýhodňováni svým vedoucím.[8] Jednotlivci, kteří patří do skupiny, často poskytují vedení a pomáhají vedoucímu. Vedoucí je tedy schopen pochopit, že podřízení ve skupině jsou oddaní a prokázat kompetence v proces rozhodování.[Citace je zapotřebí ] Členové skupiny mají navíc díky svému poutavému chování a plné účasti na plnění svých úkolů a odpovědností vysokou šanci na obdržení pozitivnějších komentářů po vyhodnocení jejich výkonu, které provede vedoucí.[17] Existují však tendence zesilovat výsledky hodnocení skupinových jedinců, a to i v různých případech méně uspokojivých pracovních výsledků. Vedoucí může zásadně přeceňovat kvalitu práce prezentovanou členy skupiny v důsledku jejich existujících pevných spojení.[Citace je zapotřebí ] Na druhou stranu je možné, aby člen zjistil, že vůdce nevykazuje podobné osobní rysy. Ve výsledku může podřízený posoudit vztah v nižší kvalitě (Huang, Wright, Chiu, & Wang, 2008).[18]

Teorii lze dále snadno aplikovat v reálných situacích na pracovišti. Manažer týmu má schopnost identifikovat osobní charakteristiky každého jednotlivce ve skupině i mimo skupinu, jakož i pracovní zásady, které dodržuje.[8] Od prvního lze potenciálně určit rozdíly mezi chováním a mentalitou vůdce a podřízených sociální interakce příležitosti. Výsledkem je, že rozdělení členů týmu do dvou podskupin představuje nekomplikovaný proces. Aplikace aplikace Vertical Dyad Linkage Theory navíc pravděpodobně zlepší „vzájemnou důvěru, důvěru, pracovní spokojenost, organizační nasazení, společné vazby, otevřenou komunikaci, nezávislost, respekt, odměny a uznání.“ (Babou, S. 2008. Teorie výměny vůdců a členů (LMX) [online]. Automattic Inc. Dostupné z: https://leadershipchamps.wordpress.com/tag/vdl-theory/. [Přístup 1. listopadu 2015]).

Nakonec je po aplikaci teorie vyvinuta komunikační stránka týmu.[11] Interakce mezi manažerem a podřízenými ve skupině se v zásadě stává efektivnější a hojnější, jakmile dojde k rozdělení podskupin. V případě, že se teorie Vertical Dyad Linkage Theory neprovede do praxe, je komunikace mezi celým týmem náchylná k tomu, aby zůstala formální. Možnost rozvoje úzkých vztahů tedy existuje na minimální úrovni. To může dále ovlivnit výkonnost týmu v rozsahu horší kvality práce, nedostatku loajality a nedbalosti odpovědnosti.

Nevýhody

Jádro teorie se zaměřuje na konstrukci skupiny a skupiny. Jelikož je rozdělení jednotlivců do příslušných podskupin prováděno na základě několika faktorů, jako je pohlaví, etnická příslušnost nebo výsledky, lze teorii vnímat jako diskriminační.[11] Oddělení podskupin, které je založeno na příslušných faktorech, povzbuzuje jednotlivce týmu k očekávání toho, jak pravděpodobně každá podskupina dosáhne. Výkon se může lišit mezi prací na vysoké konkurenční úrovni a poskytnutím neuspokojivého vstupu. Nakonec může tato segregační metoda negativně ovlivnit chování a výsledek týmu.[19] Navíc „je často těžké přesvědčit, že taková segregace má skutečně podporovat organizační občanství mimo skupinu a nebyly by použity k žádným jiným účelům. “(G.A. 2009. Vedoucí výměna členů [online]. Praktické řízení. Dostupný z: http://www.practical-management.com/Leadership-Development/Leader-Member-Exchange.html [Přístup 1. listopadu 2015]).[17]

Další nevýhodou je nedostatek rovnosti v týmu. Jednotlivci ve skupině dostávají od vedoucího plnou pozornost, zejména když přispívají názory a návrhy po splnění pracovních povinností. Výsledkem je, že ve skupině pravděpodobně poskytnou pozitivnější výsledky a větší množství práce. Na základě prokázání schopností, které vlastní, je navíc u členů skupiny uplatňováno zvláštní zacházení, jako je podpora zaměstnání. Na druhé straně jednotlivci mimo skupinu a vedoucí si často nevyměňují informace a nápady kvůli nedostatku pozornosti, což vede k méně úspěšné komunikaci. S jednotlivci z obou podskupin tedy není zacházeno podobně ani jim není poskytována stejná příležitost prokázat své schopnosti na pracovišti. To může nastat potenciálně i v situacích, které ukazují, že jednotlivci mimo skupinu rozšířili své znalosti a sadu dovedností při práci v týmu.[8]

Návrh vylepšení

Spisovatel Gupta Ashim publikoval několik argumentů o možnosti vývoje The Vertical Dyad Linkage Theory.[17] Argumenty se soustředí na čtyři prvky: stanovení vnější skupiny, zkoumání úrovně odhodlání, eliminace nedostatku ambicí a navázání spolupráce.[17]

Vedoucí musí vytvořit vnější skupinu týmu. Lze provést hodnocení výsledků jednotlivců mimo skupinu. Vývoj hodnocení může zahrnovat pracovní metody používané podřízenými mimo skupinu v jiných organizacích za účelem plnění každodenních úkolů. Vedoucí by dále měl projevit zájem o nalezení osobních rysů a rysů jednotlivců, porozumění jejich vášní a myšlení. Výsledkem hloubkové analýzy vnější skupiny je vytvoření větší rovnováhy mezi podskupinami.[17]

Další metoda vylepšení spočívá ve vytvoření a mentoring program. Umožňuje vedoucímu a podřízenému komunikovat za různých okolností, vhodných pro zkoumání profesionálních cílů podřízeného a toho, jaký typ pracovních úkolů upřednostňuje. V zásadě, a mentoring setkání představuje příležitost pro užší komunikaci. Zatímco jedním z účelů této metody je pochopit připravenost podřízeného při plnění doplňkových povinností, poskytuje také vůdci zpětnou vazbu, která ho vede k tomu, zda by měl i nadále používat současný styl vedení lidí nebo jej dále vylepšit.[17]

Odstranění demotivace má za následek vyváženější teorii. Několik způsobů, jak dosáhnout vysoké úrovně nadšení v týmu, je pokračovat v koncentraci na interakci vůdce a podřízeného, ​​identifikováním podobností mezi vůdcem a jednotlivci podskupiny a vytvářením stručných úkolů a jasným stanovením očekávaného výsledku.[17]

Nakonec je podporována úzká spolupráce mezi vedoucím a členy týmu. Toho je dosaženo efektivněji, zatímco probíhá fáze rutinizace rolí,[17] kvůli prokázání spolehlivosti a důvěryhodných spojení, která byla vyvinuta.

Závěr

Princip teorie vertikální dyadové vazby spočívá v tom, že v týmovém projektu si manažer vytváří výrazné vztahy se svými podřízenými. Členové týmu, kteří vykazují podobné chování jako vedoucí, jsou kategorizováni jako jednotlivci ve skupině, zatímco ostatní členové jsou součástí skupiny, která má potíže s vytvářením blízkého vztahu se svým manažerem.

Při vytváření podskupin bere vůdce v úvahu prvky, jako je pohlaví a etnická příslušnost, jakož i jejich chování a nadšení pro další povinnosti.

Teorie může být aplikována rychle, protože vedoucí sleduje přístup a styl členů týmu od první interakce. Vztahy mezi vedoucími a členy se jednoduše vytvářejí na základě tří fází: vytváření rolí, převzetí rolí a rutinování rolí. Každá fáze umožňuje další rozvoj vztahů a má pozitivní dopad na komunikační aspekt a plnění úkolů.

Pro zlepšení teorie lze implementovat několik technik. Činnosti, jako je hodnocení předchozích úspěchů podřízených a zavedení mentorství, podporují proces vytváření pozitivních vazeb mezi jednotlivci.

Viz také

Další čtení

  • Dansereau, F., Graen G., Haga W. J.1975. Přístup vertikální dyadové vazby k vedení ve formálních organizacích. Organizační chování a lidská výkonnost [online] .1975. doi: 10.1016 / 0030-5073 (75) 90005-7.

Reference

  1. ^ A b Dansereau, F; Graen, G; Haga, W. J. (1975). „Přístup vertikální dyadové vazby k vedení ve formálních organizacích“. Organizační chování a lidská výkonnost. 13 (1): 46–78. doi:10.1016/0030-5073(75)90005-7.
  2. ^ A b „Model výměny vedoucích členů“. 2014-09-30. Citovat deník vyžaduje | deník = (Pomoc)
  3. ^ „Teorie výměny vůdců a členů - LMX“. Leadership-Central.com. Citováno 2015-11-02.
  4. ^ „Model vertikálního propojení Dyad: znalost SAGE“. www.sage-ereference.com. Citováno 2015-11-02.
  5. ^ A b Fisk, G. M .; Friesen, J. P. (2012). „Vnímání regulace emocí vůdce a LMX jako prediktorů pracovní spokojenosti následovníků a chování organizačního občanství“. Čtvrtletní vedení. 23 (23): 1–12. doi:10.1016 / j.leaqua.2011.11.001.
  6. ^ A b „LMX_Thoeory_Vini“. 2014-11-05. Citovat deník vyžaduje | deník = (Pomoc)
  7. ^ „43. Vertical Dyad Linkage (LMX) Theory“. lidé. vévoda. edu. Citováno 2015-11-02.
  8. ^ A b C d E F G h „Výhody a nevýhody modelu vertikálního propojení Dyad“. Malá firma - Chron.com. Citováno 2015-10-31.
  9. ^ ROSSE, JOSEPH G .; KRAUT, ALLEN I. (1983). „Přehodnocení modelu vertikálního propojení dyad vedení“. Journal of Occupational Psychology. 56 (1): 63–71. doi:10.1111 / j.2044-8325.1983.tb00111.x.
  10. ^ A b C d E „Teorie výměny vůdců a členů: Získat to nejlepší od všech členů týmu“. www.mindtools.com. Citováno 2015-11-02.
  11. ^ A b C d E F "Vůdce Lmx". 2013-02-08. Citovat deník vyžaduje | deník = (Pomoc)
  12. ^ „Prezentace LMX“. 2012-06-25. Citovat deník vyžaduje | deník = (Pomoc)
  13. ^ „Teorie výměny vedoucích členů“. 2010-03-14. Citovat deník vyžaduje | deník = (Pomoc)
  14. ^ A b "VDL Theory | Leadership & Project Management Champions". leadershipchamps.wordpress.com. Citováno 2015-11-01.
  15. ^ Erdogan, B; Bauer, T; Walter, J (2015). „Skutky, které pomáhají, a slova, která bolí: Pomoc a drby jako moderátoři vztahu mezi výměnou mezi vedoucími a členy a ústředností poradenské sítě“. Personální psychologie. 68 (1): 185–214. doi:10.1111 / peps.12075.
  16. ^ "Teorie sociální identity | Jednoduše psychologie". www.simplypsychology.org. Citováno 2015-11-01.
  17. ^ A b C d E F G h „Leader Member Exchange“. www.practical-management.com. Citováno 2015-11-01.
  18. ^ Huang, X; Wright, R; Chiu, W.C.K; Wang, C (2008). „Relační schémata jako zdroje hodnocení a nesprávného hodnocení výměn mezi vůdci a členy: některé počáteční důkazy“. Čtvrtletní vedení. 19 (3): 266–282. doi:10.1016 / j.leaqua.2008.03.003.
  19. ^ Stewart, M. M .; Johnson, O (2009). „Výměna vůdce a člena jako moderátora vztahu mezi rozmanitostí pracovní skupiny a výkonem týmu“. Správa skupiny a organizace. 34 (5): 507–535. doi:10.1177/1059601108331220.