Školení a rozvoj - Training and development

Školení a rozvoj zahrnuje zlepšení efektivity organizací a jednotlivců a týmů v nich.[1] Školení lze považovat za související s okamžitými změnami v programu organizační účinnost prostřednictvím organizované výuky, zatímco vývoj souvisí s pokrokem v dlouhodobějších organizačních a zaměstnaneckých cílech. Zatímco výcvik a vývoj technicky mají odlišné definice, tyto dvě jsou často používány zaměnitelně a / nebo společně. Výcvik a vývoj byl historicky tématem aplikované psychologie, ale v posledních dvou desetiletích s ním úzce souvisí Management lidských zdrojů, talent management, rozvoj lidských zdrojů, instruktážní design, lidské faktory, a řízení znalostí.[1]

Dějiny

První článek týkající se školení byl publikován v roce 1918 v časopise Journal of Applied Psychology. Tento článek zkoumal vysokoškolské osnovy určené pro aplikované psychology.[2] Druhá světová válka ovlivnila zaměření výzkumu aplikované psychologie na účinnost výcvikových programů, zejména ve vojenských kontextech. V šedesátých a sedmdesátých letech pole začalo rozvíjet teorie a provádět teoretický výzkum, protože až do tohoto okamžiku bylo pole zakořeněno ve výzkumu pokusů a omylů.[2] Tato éra také přinesla vývoj nových tréninkových metod, jako je používání počítačů, televize, případové studie a hraní rolí.[2][3] Rozsah školení a rozvoje se také rozšířil o mezikulturní školení, zaměření na rozvoj jednotlivých zaměstnanců a využívání nových rozvoj organizace literatura k rámcovým vzdělávacím programům.[3] Osmdesátá léta znamenala posun v zaměření na to, jak zaměstnanci přijímali a prováděli vzdělávací programy, a podporovala shromažďování údajů pro účely hodnocení, zejména manažerské vzdělávací programy.[4] V 80. a 90. letech se vývojová školení a vývoj staly stále populárnějšími, přičemž zaměstnanci byli častěji ovlivňováni pojmem „celoživotní učení".[5] V tomto desetiletí byl poprvé proveden výzkum odhalující dopad a důležitost podpory vzdělávání a kultury pozitivní na rozvoj (včetně managementu a spolupracovníků).[5] Přelom století přinesl více výzkumu v tématech, jako je týmový trénink, například cross-training.[6] Cross-training zdůrazňuje školení v odpovědnosti spolupracovníků.[6]

Praxe

Výcvik a rozvoj zahrnuje tři hlavní činnosti: výcvik, vzdělávání a rozvoj.[7][8][9]

„Účastníci“ školení a rozvoje jsou rozděleni do několika tříd. Sponzoři školení a rozvoje jsou vyšší manažeři. Klienti školení a rozvoje jsou obchodní plánovači. Přímí manažeři jsou zodpovědní za koučování, zdroje a výkon. Účastníky jsou ti, kteří procesy skutečně procházejí. Vedoucími jsou pracovníci řízení lidských zdrojů. A poskytovatelé jsou specialisté v oboru. Každá z těchto skupin má svou vlastní agendu a motivaci, které jsou někdy v rozporu s agendou a motivací ostatních.[10]

Zejména v posledních několika desetiletích se školení více zaměřilo na účastníky, což umožňuje trénovaným osobám větší flexibilitu a možnosti aktivního učení.[11] Například tyto techniky aktivního učení zahrnují průzkumné / objevovací učení,[12] školení v oblasti správy chyb,[13] řízený průzkum,[14] a mistrovské školení.[11] Typické projekty v této oblasti zahrnují rozvoj výkonných a dozorčích / řídících pracovníků, orientaci na nové zaměstnance, školení profesionálních dovedností, školení technických / pracovních pozic, školení zákaznických služeb, školení v oblasti prodeje a marketingu a školení v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví. Školení je zvláště důležité v vysoce spolehlivé organizace, které se spoléhají na vysoké bezpečnostní standardy, aby zabránily katastrofickým škodám na zaměstnancích, zařízeních nebo životním prostředí (např. jaderné elektrárny, operační sály).[15]

V současné době existuje mnoho různých metod školení, včetně metod práce i mimo zaměstnání. Metody výcviku na pracovišti se odehrávají v organizaci, kde se zaměstnanci učí tím, že spolupracují se spolupracovníky způsoby, jako je koučování, mentorství, učňovská příprava, rotace práce, technika výukového procesu (JIT), nebo tím, že jsou záskokem.[16] Naproti tomu tréninkové metody mimo zaměstnání se odehrávají mimo organizaci, kde se zaměstnanci účastní věcí, jako jsou přednášky, semináře a konference, nebo se účastní simulačních cvičení, jako jsou případové studie a hraní rolí.[16] Mohlo by to také zahrnovat předsíň, citlivost nebo transakční tréninkové aktivity.[16]

Metoda školení na semináři

Zásady školení a rozvoje

Když společnost propouští své zaměstnance prostřednictvím vzdělávacích programů, musí zajistit, aby byli efektivní a relevantní pro úkoly zaměstnanců v organizaci, protože se odhaduje, že v následujícím měsíci bude využito pouze 20–30% školení poskytovaných zaměstnancům.[17] Aby se tento problém zmírnil, je třeba dodržovat některé obecné zásady, aby se zvýšila touha zaměstnanců účastnit se programu. Tyto zahrnují:

  • Sebeúčinnost: To znamená zvýšit víru studentů v to, že mohou plně porozumět učení.[17]
  • Postoj: Nespolupracující přístup k učení by mohl bránit schopnosti jednotlivce uchopit poskytované znalosti.[17]
  • Kompetence: Jedná se o dovednost, kterou jednotlivec vyvíjí a která mu umožňuje účinně se rozhodovat. [17]
  • Externí motivátoři: Jedná se o chování jednotlivců, když jim je dána odměna nebo vnější cíl.[17]


Motivace je interní proces, který vede k chování a ochotě zaměstnance dosáhnout organizačních cílů.[18] Vytvoření motivačního prostředí v organizaci může pomoci zajistit zaměstnancům dosažení nejvyšší úrovně produktivity.[17] Motivace může vytvořit angažovanou pracovní sílu, která zvyšuje individuální a organizační výkon. [19] Model motivace na nejzákladnější úrovni představují motivátoři rozděleni do dvou různých kategorií:

  • Vnitřní faktory: Představují vnitřní faktory jednotlivce, jako je obtížnost práce, uznání úspěchu, odpovědnost, příležitost ke smysluplné práci, zapojení do rozhodování a důležitost v organizaci.[19]
  • Vnější faktory: Jedná se o vnější faktory pro jednotlivce, jako je jistota zaměstnání, plat, výhody, pracovní podmínky a dovolená.[19]
Konference o školení a rozvoji

Vnitřní i vnější motivátory odkazují na výkon zaměstnanců na pracovišti. Techniky společnosti motivující zaměstnance se neustále mění a vyvíjejí. Zjištění, co motivuje zaměstnance, může podnikům pomoci určit, proč lidé pracují konkrétními způsoby a dosahují různých úrovní.[19]


V řízení lidských zdrojů existuje mnoho základních principů školení a rozvoje. Například zpětná vazba k výkonu je důležitá, protože ji manažeři mohou použít k identifikaci nedostatečných dovedností zaměstnanců v oblastech práce a jejich přístupu ke zlepšení této slabosti při zachování chování.

Tradiční konstruktivní zpětnou vazbu, známou také jako slabá zpětná vazba, lze z pohledu zaměstnanců často považovat za škodlivou. Při negativním výkladu zaměstnanci ztrácejí motivaci k práci, což ovlivňuje jejich úroveň výroby.[20] Jiný druh zpětné vazby, který je účinnější, se nazývá zpětná vazba založená na silných stránkách. Tato zpětná vazba je efektivnější, protože je snazší upravit výkon, jakmile jedinec dokáže oddělit nedostatky od silných stránek. Zpětná vazba založená na silných stránkách je pozitivní zpětná vazba, která zaměstnancům umožňuje rozpoznat jejich silné stránky a pomocí těchto znalostí dále zlepšovat svůj výkon.[20] Použití této strategie jako základu pro konstruktivní zpětnou vazbu ukazuje podporu a povzbuzení vůči zaměstnanci, což zvyšuje jeho sebevědomí. Důvěra na pracovišti umožňuje jednotlivcům zůstat soustředěnými a angažovanými. Nevýhodou zpětné vazby založené na silných stránkách je však nedostatek plného výkonu vlastního potenciálu kvůli nadměrné důvěře.


Dalším zásadním principem školení a rozvoje zaměstnanců je posílení. Díky pozitivnímu posílení zaměstnanců povzbuzením nebo odměnou mohou manažeři vytvořit požadovaný vzor chování. Studie ukázaly, že posilování přímo ovlivňuje učení zaměstnanců, což vysoce koreluje s výkonem po tréninku. Výcvik založený na posílení zdůrazňuje důležitost komunikace mezi manažery a stážisty na pracovišti. Čím více může být školicí prostředí pozitivní a pečující zkušeností, tím více - a rychleji - se účastníci budou moci učit.[21]

Dalším podstatným aspektem školení založeného na posilování je diskuse o tom, co se na školení naučilo a jak mohou zaměstnanci aplikovat to, co se naučili, na danou práci. Toho lze dosáhnout provedením brainstormingu před a po tréninku.

Celkově manažeři hrají významnou roli při posilování učení systematickým hledáním způsobů, jak si všimnout a poděkovat zaměstnanci, když využijí dovednosti a znalosti ze školení.[21] Tím, že takto pozitivně posílíte zaměstnance, stanou se na pracovišti pohodlnější a důvěřují svým schopnostem, což v konečném důsledku pozitivně ovlivňuje jejich budoucí výkon.

Výhody

Školení se v organizacích používá již několik desetiletí. I když školení a rozvoj vyžadují investice mnoha typů, existují integrace školení a rozvoje do organizací:

  • Zvýšená produktivita a pracovní výkon [1]
  • Vývoj schopností [1]
  • Rozvoj týmu [1][22]
  • Snižování nehod souvisejících s bezpečností [23]

Pokud však trénink a rozvoj není strategický a zaměřený na konkrétní cíle, může to vést k většímu poškození než užitku.[24] Posouzení potřeb, zejména pokud se školení provádí ve velkém měřítku, se často provádí s cílem posoudit, co je třeba proškolit, jak by mělo být proškoleno a jak rozsáhle.[25] Posouzení potřeb v kontextu školení a rozvoje často odhaluje dovednosti specifické pro zaměstnance a management, které je třeba rozvíjet (např. Pro nové zaměstnance), problémy v celé organizaci, které je třeba řešit (např. Problémy s výkonem), adaptace potřebné k přizpůsobení měnícím se prostředím (např. Nová technologie), nebo potřeby rozvoje zaměstnanců (např. plánování kariéry). Stupeň efektivity tréninkových a rozvojových programů lze předvídat na základě vyhodnocení potřeb a toho, jak přesně byly potřeby naplněny, provedení školení (tj. Jak efektivní byl školitel) a charakteristik účastníků (např. Motivace, kognitivní schopnosti).[26] Účinnost školení se obvykle provádí na individuální nebo týmové úrovni, přičemž několik studií zkoumá dopady na organizace.[1]

obsazení

Occupational Information Network (O * NET) uvádí odborníky na výcvik a rozvoj, kteří mají jasný výhled, což znamená, že v příštích několika letech bude okupace rychle růst nebo bude mít několik pracovních míst.[27] Mezi související profese patří vedoucí školení a rozvoje, (vedoucí) učitelé, průmyslově-organizační psychologové, a rozvoj organizace konzultanti. Specialisté na školení a vývoj jsou vybaveni nástroji pro provádění analýz potřeb, vytváření vzdělávacích programů tak, aby vyhovovaly potřebám organizace, za použití různých výcvikových technik, vytváření školicích materiálů a provádění a vedení vzdělávacích programů.[27]

Viz také

Reference

  1. ^ A b C d E F Aguinis, Herman; Kraiger, Kurt (leden 2009). „Výhody školení a rozvoje pro jednotlivce a týmy, organizace a společnost“. Roční přehled psychologie. 60 (1): 451–474. doi:10.1146 / annurev.psych.60.110707.163505. ISSN  0066-4308. PMID  18976113.
  2. ^ A b C Bell, Bradford S .; Tannenbaum, Scott I .; Ford, J. Kevin; Noe, Raymond A .; Kraiger, Kurt (2017). „100 let výzkumu v oblasti školení a rozvoje: Co víme a kam bychom měli jít“. Journal of Applied Psychology. 102 (3): 305–323. doi:10.1037 / apl0000142. ISSN  1939-1854. PMID  28125262.
  3. ^ A b Campbell, J. P. (leden 1971). "Školení a rozvoj personálu". Roční přehled psychologie. 22 (1): 565–602. doi:10.1146 / annurev.ps.22.020171.003025. ISSN  0066-4308.
  4. ^ Burke, Michael J .; Day, Russell R. (1986). „Kumulativní studie účinnosti manažerského školení“. Journal of Applied Psychology. 71 (2): 232–245. doi:10.1037/0021-9010.71.2.232. ISSN  0021-9010.
  5. ^ A b Birdi, Kamal; Allan, Catriona; Warr, Peter (1997). "Souvisí a vnímá výsledky 4 typů aktivit rozvoje zaměstnanců". Journal of Applied Psychology. 82 (6): 845–857. doi:10.1037/0021-9010.82.6.845. ISSN  0021-9010.
  6. ^ A b Marks, Michelle A .; Sabella, Mark J .; Burke, C. Shawn; Zaccaro, Stephen J. (2002). „Dopad křížového tréninku na efektivitu týmu“. Journal of Applied Psychology. 87 (1): 3–13. doi:10.1037/0021-9010.87.1.3. ISSN  0021-9010.
  7. ^ Rosemary Harrison (2005). Učení a rozvoj. Publikace CIPD. p. 5. ISBN  9781843980506.
  8. ^ Patrick J. Montana a Bruce H. Charnov (2000). "Školení a rozvoj". Řízení. Barron vzdělávací série. p. 225. ISBN  9780764112768.
  9. ^ Thomas N. Garavan; Pat Costine & Noreen Heraty (1995). „Školení a rozvoj: koncepty, postoje a problémy“. Školení a rozvoj v Irsku. Cengage Learning EMEA. p. 1. ISBN  9781872853925.
  10. ^ Derek Torrington; Laura Hall a Stephen Taylor (2004). Řízení lidských zdrojů. Pearson Education. p. 363. ISBN  9780273687139.
  11. ^ A b Bell, Bradford S .; Kozlowski, Steve W. J. (2008). „Aktivní učení: Účinky základních konstrukčních prvků školení na samoregulační procesy, učení a přizpůsobivost“. Journal of Applied Psychology. 93 (2): 296–316. doi:10.1037/0021-9010.93.2.296. ISSN  1939-1854. PMID  18361633.
  12. ^ McDaniel, Mark A .; Schlager, Mark S. (červen 1990). „Zjištění učení a přenos dovedností při řešení problémů“. Poznání a poučení. 7 (2): 129–159. doi:10.1207 / s1532690xci0702_3. ISSN  0737-0008.
  13. ^ Keith, Nina; Frese, Michael (2005). „Samoregulace ve výcviku v oblasti správy chyb: řízení emocí a metakognice jako prostředníci efektů výkonu. Journal of Applied Psychology. 90 (4): 677–691. doi:10.1037/0021-9010.90.4.677. ISSN  1939-1854. PMID  16060786.
  14. ^ Wood, Robert; Kakebeeke, Bastiaan; Debowski, Shelda; Frese, Michael (duben 2000). "Dopad aktivního průzkumu na vnitřní motivaci, strategii a výkon v elektronickém vyhledávání". Aplikovaná psychologie. 49 (2): 263–283. doi:10.1111/1464-0597.00014. ISSN  0269-994X.
  15. ^ Roberts, Karlene H. (červenec 1990). "Správa organizací s vysokou spolehlivostí". Kalifornie Management Review. 32 (4): 101–113. doi:10.2307/41166631. ISSN  0008-1256. JSTOR  41166631.
  16. ^ A b C Raheja, Kanu (25. března 2015). „Metody školení a rozvoje“. Inovativní deník podnikání a managementu. 4 (02): 35–41. ISSN  2277-4947.
  17. ^ A b C d E F Aik, Chong Tek; Tway, Duane C. (březen 2006). „Prvky a principy tréninku jako řešení zlepšování výkonu“. Zlepšení výkonu. 45 (3): 28–32. doi:10.1002 / pfi.2006.4930450307. ISSN  1090-8811.
  18. ^ Stack, Laura. ([© 2013]). Řízení výkonu zaměstnanců: motivace, schopnosti a překážky. [Highlands Ranch, CO]: Produktivita Pro. ISBN  978-1-62723-025-4. OCLC  852507794. Zkontrolujte hodnoty data v: | datum = (Pomoc)
  19. ^ A b C d MacRae, Ian (psycholog) ,. Motivace a výkon: průvodce motivací různorodé pracovní síly. Furnham, Adrian ,. Londýn. ISBN  978-0-7494-7814-8. OCLC  966315014.CS1 maint: extra interpunkce (odkaz) CS1 maint: více jmen: seznam autorů (odkaz)
  20. ^ A b Aguinis, Herman; Gottfredson, Ryan K .; Joo, Harry (1. března 2012). „Poskytování efektivní zpětné vazby na výkon: Silný přístup“. Obchodní obzory. 55 (2): 105–111. doi:10.1016 / j.bushor.2011.10.004. ISSN  0007-6813.
  21. ^ A b Nelson, Bob. "Dávka pozitivního vyztužení může jít dlouhou cestou." T + D, sv. 67, č. 3, březen 2013, s. 40–44. EBSCOhost, library.macewan.ca/full-record/bth/85852296.
  22. ^ Kozlowski, Steve W. J .; Bell, Bradford S. (15. dubna 2003), „Pracovní skupiny a týmy v organizacích“, Příručka psychologie, John Wiley & Sons, Inc., doi:10.1002 / 0471264385.wei1214, ISBN  0471264385
  23. ^ Salas, Eduardo; Frush, Karen (24. srpna 2012). Zlepšení bezpečnosti pacientů prostřednictvím týmové práce a týmového školení. Salas, Eduardo, Frush, Karen. New York. ISBN  9780199875542. OCLC  811142213.
  24. ^ Rebecca., Page-Tickell (3. července 2014). Učení a rozvoj (1. vyd.). Londýn. ISBN  9780749469894. OCLC  883248797.
  25. ^ Brown, Judith (prosinec 2002). „Hodnocení vzdělávacích potřeb: nutnost rozvoje efektivního vzdělávacího programu“. Veřejný personální management. 31 (4): 569–578. doi:10.1177/009102600203100412. ISSN  0091-0260.
  26. ^ Tannenbaum, SI; Yukl, G (leden 1992). „Školení a rozvoj v pracovních organizacích“. Roční přehled psychologie. 43 (1): 399–441. doi:10.1146 / annurev.ps.43.020192.002151.
  27. ^ A b „13-1151.00 - specialisté na školení a rozvoj“. www.onetonline.org. Citováno 1. března 2019.

[1]

Další čtení

  1. ^ Citovat chybu: Pojmenovaná reference Aik 28–32 bylo vyvoláno, ale nikdy nebylo definováno (viz stránka nápovědy).