Strategická kontrola - Strategic control

Strategická kontrola je proces používaný organizacemi k řízení tvorby a provádění strategické plány; je to specializovaná forma řízení a liší se od ostatních forem kontroly řízení (zejména od provozní řízení ), pokud jde o jeho potřebu zacházet nejistota a dvojznačnost v různých bodech procesu kontroly.[1]

Strategická kontrola je také zaměřena na dosažení budoucích cílů, spíše než hodnocení minulých výkonů. Vis:

Účelem kontroly na strategické úrovni není odpovědět na otázku: „Udělali jsme někdy v minulosti správná strategická rozhodnutí?“, Ale spíše „Jak dobře se nám nyní daří a jak dobře se nám bude bezprostřední budoucnost, pro kterou jsou k dispozici spolehlivé informace? “Nejde o to, aby vyšly najevo minulé chyby, ale aby byly identifikovány potřebné opravy, které by korporaci nasměrovaly požadovaným směrem. A toto rozhodnutí musí být učiněno s ohledem na aktuálně žádoucí dlouhodobé cíle a ne proti cílům nebo plánům, které byly stanoveny někdy v minulosti.[1]

Stejně jako u jiných řídicích procesů jsou strategické řídicí procesy v jejich jádru kybernetický v přírodě:[2] pomocí jedné nebo více ovládacích prvků „uzavřené smyčky“ k zajištění toho, aby všechny pozorované odchylky od očekávané činnosti nebo výsledků byly zvýrazněny manažerům, kteří pak mohou zasáhnout a opravit / upravit budoucí činnosti organizace. John Preble poznamenal, že je nutné, aby tyto ovládací prvky byly „zaměřeny na budoucnost“, pokud jsou používány ke strategii řízení, aby poskytovaly ovládací prvky, které jsou „zaměřené na budoucnost a předvídatelné“.

Systémy strategické kontroly nemohou „... čekat na provedení strategie, než získají zpětnou vazbu o tom, jak dobře funguje. Protože to může trvat několik let ...“[3]

Souvisejícím zájmem strategických kontrolních procesů je množství času a úsilí potřebné k tomu, aby proces fungoval: pokud je příliš velký, bude buď neúčinný, nebo bude organizací ignorován.[3][4]

Různí autoři navrhli, aby všechny systémy strategické kontroly nutně obsahovaly malou sadu standardních prvků, jejichž absence znemožňuje dosažení strategické kontroly (např. Goold & Quinn,[5] Muralidharan[6]). Čtyři prvky navržené Muralidharanem jsou:

  • artikulace strategické výsledky hledají
  • popis strategické činnosti má být provedeno (připojeno ke konkrétním spravovaným zdrojům) za účelem dosažení požadovaných výsledků
  • definice a metoda pro sledování pokroku provedeno proti těmto dvěma prvkům (obvykle prostřednictvím monitorování malého počtu měřítek výkonu a souvisejících cílových hodnot)
  • identifikace efektivní intervenční mechanismus to by umožnilo pozorovatelům (obvykle vedoucím organizace) změnit / opravit / upravit činnosti organizace, pokud není dosaženo cílů.

Tyto prvky znamenají aktivní zapojení vyšších manažerů do určování strategických činností prováděných jednotlivými součástmi organizace, což vedlo některé k pozorování, že strategická kontrola je nejúčinnější v organizacích zaměřených na jednotný trh nebo oblast činnosti .[7] V organizacích provádějících kombinaci různých / nesouvisejících činností (např. Tradiční konglomeráty) jsou jednodušší formy finanční kontroly běžnější a možná účinnější.[8]

Dějiny

Ačkoli řízení byla jednou ze šesti „funkcí managementu“[9] uvedeny podle Henri Fayol v roce 1917,[10][11] myšlenka strategické kontroly jako samostatné činnosti se v literatuře o managementu objevuje až na konci 70. let (např. „Strategická kontrola: nový úkol vrcholového managementu“ od J. H. Horovitze,[12] , který byl publikován v roce 1979, je kandidátem na první dokument, který bude explicitně diskutovat o daném tématu), ale první definice strategické kontroly ve formě, která je v souladu s moderním používáním tohoto termínu, je pravděpodobně v článku Reufliho a Sarrazina publikovaného v roce 1981.[1]

Jak poznamenali Reufli a Sarrazin, klíčovou otázkou strategických kontrolních mechanismů je potřeba vypořádat se s nejistotou a nejednoznačností.[1] Mezníková studie od Michaela Goolda a Andrewa Campbella[13] zjistili, že se v kontinuu používá celá řada kontrolních metod od čistě finanční kontroly v jednom extrému, až po podrobné strategické plánování systémy na straně druhé.[14] Pozorovali řadu kompromisů mezi těmito extrémy - finanční kontroly je jednodušší, a proto levnější a flexibilnější v provozu, ale poskytuje menší prostor pro koordinaci mezi složkami organizace, strategické plánování je časově náročné a nákladné na provoz, ale poskytuje největší prostor k prosazení maximální strategické výhody. Uprostřed tohoto rozsahu popsali Goold a Campbell strategická kontrola jako umožnění firmám „vyvážit konkurenční a finanční ambice“.[13] Tato myšlenka spektra kontroly byla od té doby široce přijata.[14][5][7]

Odkazy na jiné nástroje

Ačkoli strategická kontrola je spíše obecným tématem řízení než proskriptivním nástrojem, jeho spoléhání na zpětnou vazbu o výkonnosti organizace vyústilo v dlouhou asociaci s řízení výkonnosti nástroje jako vyvážený scorecard a jeho deriváty, jako je Performance Prism a související rámce pro provádění / provádění strategií, jako je rámec ACME,[15] pětistupňový proces, který navrhli Hrebiniak a Joyce.,[16] nebo přístup navržený Kaplanem a Nortonem v roce 2001.[17]

Reference

  1. ^ A b C d Reufli, Timothy; Sarrazin, J. (říjen 1981). „Strategická kontrola podnikového rozvoje za nejednoznačných okolností“. Věda o řízení. 27 (10): 1158–1170. doi:10,1287 / mnsc.27.10.1158.
  2. ^ Pivo, Stafford (březen 1972). Mozek firmy: Manažerská kybernetika organizace. Allen Lane. ISBN  978-0713902198.
  3. ^ A b Preble, John F. (1992). „Směrem ke komplexnímu systému strategické kontroly“. The Journal of Management Studies. 29 (4): 391–409. doi:10.1111 / j.1467-6486.1992.tb00671.x.
  4. ^ Goold, Michael; Quinn J. J. (1990). „Paradox strategických kontrol“. Deník strategického řízení. 11 (1): 43–57. doi:10,1002 / smj.4250110104.
  5. ^ A b Goold, Michael; Quinn J. J. (září 1990). Strategická kontrola - milníky pro dlouhodobý výkon. Random House. ISBN  978-0631158295.
  6. ^ Muralidharan, Raman (2004). "Rámec pro návrh ovládacích prvků obsahu strategie". International Journal of Productivity and Performance Management. 53 (7): 590–601. doi:10.1108/17410400410561213. hdl:2022/23514.
  7. ^ A b Hill, Charles. W. L .; Hitt M. A .; Hoskisson R. E. (listopad 1992). „Kooperativní versus konkurenční struktury v souvisejících a nesouvisejících diverzifikovaných firmách“. Věda o organizaci. 3 (4): 501–521. doi:10.1287 / nebo sc.3.4.501.
  8. ^ Hoskisson, Robert E .; Hitt M. A. (listopad – prosinec 1988). „Strategické kontrolní systémy a relativní investice do výzkumu a vývoje ve velkých firmách s víceprodukty“. Deník strategického řízení. 9 (6): 605–621. doi:10,1002 / smj.4250090607.
  9. ^ Předpovídání, plánování, organizování, velení, koordinace, kontrola
  10. ^ Fayol, Henri (1916). "Administration industrielle et générale". Bulletin de la Société de l'Industrie Minérale. 10 (3): 5–162.
  11. ^ Henri Fayol (1949). Obecné a průmyslové řízení. New York: Pitman Publishing. 107–109. OCLC  825227.
  12. ^ Horovitz, Jacques H. (1979). „Strategic Control: a new task for top management“. Plánování na velké vzdálenosti. 12 (1): 2–7. doi:10.1016 / S0024-6301 (79) 80001-1.
  13. ^ A b Goold, Michael; Campbell, A. (1987). Strategie a styly, Role centra při řízení diverzifikovaných společností. Basil Blackwell Ltd, Oxford. ISBN  978-0631158295.
  14. ^ A b Micheli, Pietro; Mura M .; Agliati M. (2011). "Zkoumání rolí systémů měření výkonu při implementaci strategie". International Journal of Operations & Production Management. 31 (10): 1115–1139. doi:10.1108/01443571111172453.
  15. ^ "ACME Framework". Aktivní správa 2GC. Citováno 11. července 2017.
  16. ^ Hrebiniak, Lawrence G .; Joyce W.F. (1984). Prováděcí strategie. Macmillan, New York. ISBN  978-0023572906.
  17. ^ Kaplan, Robert S; Norton, D. P. (2001). Organizace zaměřená na strategii: jak se společnostem s vyváženými výsledky daří v novém obchodním prostředí. Boston, MA .: Harvard Business School Press. ISBN  1-57851-250-6.