Meta-vedení - Meta-leadership

The Meta-vedení metoda rámce a praxe je navržena tak, aby „poskytla vedení, směr a hybnost napříč organizačními liniemi, které se vyvinuly ve společný postup a shodnost účelu mezi lidmi a agenturami, které dělají to, co se může zdát jako velmi odlišná práce.“[1][2] Meta-vedení bylo „odvozeno pozorováním a analýzou vůdců v krizových podmínkách“[3] začínající na Útoky z 11. září v USA Zaměření na národní připravenost bylo následně destilováno pro obecnější použití, i když pro krizové vůdce zůstává užitečné, zejména vzhledem k současným a přetrvávajícím přírodním a člověkem způsobeným hrozbám vyžadujícím koordinaci více agentur a organizací při přípravě, reakci a obnově .[4][5]

Meta-vedení přetváří praxi vedení lidí poskytnutím:

1) Komplexní organizace rámec za pochopení a integraci mnoha aspektů vedení;

2) A metoda pro katalyzování společné činnosti;

3) A soustředit se na zlepšení funkce a výkonu přes hranice organizace a sektoru.[2]

Počátky

Rámec vyvinul Leonard J. Marcus a Barry Dorn národní iniciativy pro připravenost na vedení (NPLI), společného programu EU Harvardská škola veřejného zdraví a Harvardova Škola vlády Johna F. Kennedyho a vedoucí oddělení Joseph M. Henderson v Centrum pro kontrolu a prevenci nemocí a poprvé publikováno v roce 2006.[1]

Potřeba tak rozsáhlého pohledu na vůdcovství byla způsobena zvýšenou složitostí přírodních a člověkem způsobených hrozeb, kterým USA čelí.[1] Výzvu ilustrovala nedostatečná reakce na hurikán Katrina, která „odhalila hluboké systémové slabosti“.[1] Marcus, Dorn a Henderson tvrdili, že „Vedení, jak je obecně chápáno, pracuje na budování kapacit v organizacích. Předpokládáme zde, že k překročení tohoto silo myšlení je nutné použít jinou značku vedení, abychom dosáhli meziresortní a mezivládní koordinace strategie a úsilí o národní terorismus a připravenost na mimořádné události. “[1]

Jak bylo uvedeno v prvním publikovaném článku, efektivní metavoditelství záviselo na schopnosti jednotlivých vedoucích „..zobrazit nové propojení strategie a úsilí a poté najít způsob, jak komunikovat, inspirovat a přesvědčit širší účast.“; situační povědomí „vidí jak problémy, které je třeba vyřešit, tak i lidi a aktiva, která lze konstruktivně využít; a dosažení konektivity, „… bezproblémová síť lidí, organizací, zdrojů a informací, které dokážou nejlépe zachytit (detekovat a hlásit), reagovat, (ovládat a zadržovat) a vrátit se do normálu před událostí (zotavit se) z teroristického incidentu . “[1]

Rozšíření a evoluce

Jako rámec předpokládaný pro integraci teorie a praxe prostřednictvím probíhajícího výzkumu, výuky a pozorování v terénu se meta-vedení v průběhu času vyvinulo, jak se odráží v publikované práci.

Původní trojrozměrný model meta-vůdcovského rámce a praktické metody byl dále vyvinut a rozšířen na pětidimenzionální model, i když práce, která zahrnovala Isaac Ashkenazi: Osoba meta-vůdce, situace, vedoucí nahoru, vedoucí dolů a vedoucí napříč.[3][6] Zahrnutí novější zpětné vazby a výzkumu událostí, jako je reakce na bombový útok na Bostonský maraton v roce 2013[7] a reakce na ohnisko eboly v USA v letech 2014–2015, model, který se v současné době vyučuje na NPLI, využívá tři dimenze[4] podobné těm v původním modelu, i když každý byl rozšířen a vylepšen.[8]

Starší varianty se stále mohou používat v nastaveních mimo NPLI na Harvardu[9] a v publikacích.[10][11] Aktuální model používaný na NPLI staví na, ale nezrušuje předchozí verze.

Rozdíl mezi vedením a meta-vedením

Jako rámcová a praktická metoda meta-vedení čerpá a integruje širokou škálu existujících vedoucích stipendií,[8] včetně toho transformační vedení, sdílené vedení, přátelství,[12] komplexní adaptivní vedení, a další.

Meta-vedení je odlišné v tom, že je zaměřeno na průřezové vedení, které generuje konektivitu mezi různorodými zúčastněnými stranami v rámci i mezi organizacemi. „Vedení se týká uznaného nebo očekávaného rozsahu autority, kterou má člověk ve své formální roli.“[3] Meta-vedení je vedení využívající vliv na autoritu. "Meta-vůdci ... se snaží ovlivňovat a aktivovat změny nad rámec zavedených linií jejich rozhodování a kontroly." Tito vůdci jsou vedeni účelem, který je širší, než předepisují jejich formální role, a jsou proto motivovaní a schopní jednat způsoby, které přesahují obvyklé organizační hranice.[3]

Meta-vůdci myslí a vystupují odlišně. Holistickým pohledem záměrně spojují a využívají úsilí celé komunity k podnícení cenného propojení, které vede k jednotě účelu a úsilí.[3]

Tři dimenze meta-vedení

  1. The osoba Meta-vůdce (sebepoznání, povědomí a regulace): Meta-vůdci rozvíjejí vysoké sebeuvědomění, sebepoznání a seberegulaci. Budují schopnost čelit strachu a vést sebe i ostatní z „emocionálního suterénu“ k vyšším úrovním myšlení a fungování.
  2. The situace (Rozpoznání kontextu vedení): S často neúplnými informacemi meta-vůdce mapuje situaci, aby určil, co se děje, kdo jsou zúčastněné strany, co se pravděpodobně bude dít dál a jaké jsou kritické body výběru a možnosti akce.
  3. Konektivita (podpora pozitivních, produktivních vztahů): Meta-vůdce mapuje kurz vpřed, rozhoduje, operativizuje tato rozhodnutí a efektivně komunikuje, aby získal širokou angažovanost a podporu. Meta-leader se orientuje v odlišné dynamice a složitosti vedení čtyř aspektů konektivity.
    • vedoucí dolů formální velení podřízeným (uvnitř sila), vytvoření soudržného vysoce výkonného týmu s jednotným posláním;
    • vedoucí nahoru nadřízeným, vzbuzuje důvěru a plní očekávání; umožnění a podpora správných rozhodnutí a stanovení priorit;
    • vedoucí napříč kolegům a vnitroorganizačním jednotkám (další sila) na podporu spolupráce a koordinace;
    • vedoucí dále zapojením externích subjektů, včetně dotčených agentur, široké veřejnosti a médií, aby byla vytvořena jednota účelu a úsilí při rozsáhlé reakci na složité události.[8]

Meta-vedení v praxi

Meta-vedení je zvláště cenné v situacích vyžadujících propojení a spolupráci mezi entitami, ve veřejném sektoru (vládní agentura na vládní agenturu), v soukromém sektoru (organizace na organizaci) a mezi veřejným a soukromým sektorem (kde vládní agentury a soukromé subjekty stát se vzájemně závislými, aby reagovaly na rozšířené požadavky na vedení). Meta-vedení je také stále cennější jako vnitřní rámec vedení pro organizace, veřejné i soukromé, protože velké subjekty se stávají méně hierarchickými a více se spoléhají na vzájemně závislé vnitroorganizační jednotky a partnery mimo organizaci.[4] V oblasti připravenosti a reakce vlády na mimořádné události působí Meta-Leadership jako sjednocující rámec napříč různými organizacemi a organizačními jednotkami, záměrně spojující účel a práci za účelem vytvoření společného postupu v době kritické potřeby koordinované reakce.

Na národní úrovni existuje zvýšená potřeba účinné mezivládní a meziodvětvové spolupráce se soukromými a neziskovými organizacemi, aby bylo možné dosáhnout rozsáhlé připravenosti. Principy meta-vedení mohou poskytnout nástroje k překonání překážek spolupráce, které jsou často výsledkem úzkého zaměření vedení na zájmy a potřeby jednotlivých sil činnosti.[1] Meta-vůdci jsou schopni imaginativně a efektivně využívat systémové prostředky, informace a kapacity, což je obzvláště důležitá funkce pro organizace s odpovědností za pohotovostní pohotovost, které jsou omezeny zakořeněnými byrokratickými vzory chování. “[13]

Je jádrem osnov NPLI Executive Education Program pro vedoucí vládní představitele odpovědné za připravenost a reakci na mimořádné události. To bylo široce přijato v agenturách veřejného zdraví, jako je Centrum pro kontrolu a prevenci nemocí, Ministerstvo vnitřní bezpečnosti USA, The Agentura pro bezpečnost dopravy, Rada národní bezpečnosti v Bílém domě a mnoho dalších veřejných a soukromých subjektů, aby co nejlépe zvládly výzvy vedení neočekávaných nebo rychle se měnících situací.

Pozván uživatelem Federální agentura pro nouzové řízení podívat se na reakci vlády na hurikán Katrina, Marcus popsal potřebu meta-vedení v jakékoli rozsáhlé krizi: „Do budoucna se ukáže zásadní lepší komunikace a koordinace mezi všemi úrovněmi správy nebo„ konektivita “. To znamená nejen využít elektronické technologie k navázání vazeb mezi agenturami, ale také budovat vztahy mezi lidmi - transformovat kulturu, která prosazuje nezávislé rozhodování, na kulturu, která si cení spolupráce. “[3]

Podobná pozorování jako hurikán Katrina se objevila během analýzy reakce na bombový útok na Bostonský maraton, rozsáhlé, multiagenturní a časově omezené úsilí studované fakultou NPLI.[14] Další teorie studia vyplynula z vedení pozorovaného během Boston Marathon Bombing Response, které je nyní začleněno do výuky meta-vedení NPLI: rojová inteligence.[7][15]

Reference

  1. ^ A b C d E F G Marcus, Leonard J .; Dorn, Barry C .; Henderson, Joseph M. (06.06.2006). „Meta-vedení a národní připravenost na mimořádné situace: model budování vládní konektivity“. Biologická bezpečnost a bioterorismus: Strategie, praxe a věda o biologické obraně. 4 (2): 128–134. CiteSeerX  10.1.1.558.6326. doi:10.1089 / bsp.2006.4.128. ISSN  1538-7135. PMID  16792480.
  2. ^ A b „Národní iniciativa pro vedení připravenosti“. www.hks.harvard.edu.
  3. ^ A b C d E F Marcus, L.J., Ashkenazi, I., Dorn, B., & Henderson, J.M. (jaro / léto 2008). „Meta-Leadership: Rozšíření rozsahu a rozsahu veřejného zdraví“. Vedení ve veřejném zdraví, 8 (1&2)
  4. ^ A b C „Meta-Leadership“. NPLI. 2013-04-16. Citováno 2016-10-28.
  5. ^ Marcus, Leonard (23. listopadu 2016). „Meta-Leadership 2.0: kritičtější než kdykoli předtím“. Deník domácí připravenosti.
  6. ^ Marcus, L., Dorn, B., Ashkenazi, I., Henderson, J., & McNulty, E. (2012). „Krizová připravenost a krizová reakce: model a metoda metavůdce“. V D. Kamien (Ed), Příručka vnitřní bezpečnosti McGraw-Hill. New York: McGraw-Hill.
  7. ^ A b Marcus, L., McNulty, E., Dorn, B. a Goralnick, E. (2012). „Krize meta-vedení lekce z bombového útoku na Bostonský maraton: vynalézavost rojové inteligence“. Národní iniciativa pro vedení připravenosti. Cambridge, MA.
  8. ^ A b C Marcus, L. J., Dorn, B. C., & Henderson, J. M., McNulty, E. J., (2013). „Meta-vedení: Rámec pro budování efektivity vedení Pracovní dokument“.
  9. ^ „Budování Meta-Leadership Institute v Illinois“. Nadace CDC. Citováno 2016-10-28.
  10. ^ Rowitz, L. (2012). Vedení veřejného zdraví: Zavádění principů do praxe, 3. vyd. Jones & Bartlett Education: Burlington, MA.
  11. ^ Getha-Taylor, H. (2008). „Přehodnocení teorie a praxe vedení pro kolaborativní správu: zkoumání pobřežní stráže USA“. v Posouvání hranic: Nové hranice v řešení konfliktů a spolupráciR. Fleishman, R. O’Leary a C. Gerard (eds). Výzkum v sociálních hnutích, konfliktech a změnách, 29. JAI Press: Bingley, Velká Británie.RWJ
  12. ^ Kellerman, B. (2008) Následování: Jak sledovatelé vytvářejí změny a mění vůdce. Boston: Harvard Business Press
  13. ^ Kiewra, K. (2006, zima). Oko bouře: Jaká poučení nás Katrina a další humanitární krize učí o zvládání kalamity? Harvard Public Health Review. Citováno z https://cdn1.sph.harvard.edu/wp-content/uploads/2015/08/HSPH_Katrina10year.pdf
  14. ^ „Pět zásad vedení, které jsme se naučili z bombových útoků v Bostonu“. Nat Geo TV Blogy. 2014-04-14. Citováno 2016-10-28.
  15. ^ McNulty a kol. (připravováno, 2016). Rojové vedení: Stanovení behaviorálních norem pro vznik kolektivního vedení v krizových situacích.