Řízení vztahů se zaměstnanci - Employee relationship management - Wikipedia

Tento článek má několik problémů. Prosím pomozte vylepši to nebo diskutovat o těchto otázkách na internetu diskusní stránka. (Zjistěte, jak a kdy tyto zprávy ze šablony odebrat) tento článek případně obsahuje původní výzkum. Prosím vylepši to podle ověřování vznesené nároky a přidání vložené citace. Výroky sestávající pouze z původního výzkumu by měly být odstraněny. (Prosince 2019) (Zjistěte, jak a kdy odstranit tuto zprávu šablony) tento článek má nejasný styl citace. Použité odkazy mohou být jasnější odlišným nebo konzistentním stylem citace a poznámka pod čarou. (Prosince 2019) (Zjistěte, jak a kdy odstranit tuto zprávu šablony) Tento článek je tón nebo styl nemusí odrážet encyklopedický tón použitý na Wikipedii. Viz Wikipedia průvodce psaním lepších článků pro návrhy. (Prosince 2019) (Zjistěte, jak a kdy odstranit tuto zprávu šablony) Tento článek nebo část mohl být zkopírován a vložen z jiného místa, možná v rozporu s Zásady autorských práv Wikipedie. Zkontrolujte prosím zdroj a napravit to úpravou tohoto článku za účelem odstranění veškerého nesvobodného obsahu chráněného autorskými právy a správným přiřazením bezplatného obsahu nebo označením obsahu k odstranění. Ujistěte se, že údajný zdroj porušení autorských práv není sám o sobě a Zrcadlo Wikipedie. (Září 2020) (Zjistěte, jak a kdy odstranit tuto zprávu šablony)

Řízení vztahů se zaměstnanci (ERM)^[1] je považována za specifickou oblast řízení lidských zdrojů. ERM je proces přijímání kontrolních metod a postupů k regulaci zaměstnaneckých vztahů. Jeden z hlavních cílů spojených se správou vztahů se zaměstnanci se zaměřuje na navázání a udržení produktivních vztahů zaměstnanců ve společnosti.

Velkou součástí ERM je efektivní organizační komunikace. To vede k budování důvěry, důvěry a loajality zaměstnanců. Efektivním řízením vztahů může společnost určit, zda jsou nebo nejsou splněny cíle společnosti.

Řízení vztahů se zaměstnanci se zaměřilo na umožnění zaměstnancům spolupracovat na typických manažerských úkolech se svými zaměstnavateli. Zapojením vstupů z obou stran pracovního poměru se platformy ERM snaží sladit zájmy obou stran, pracovníka i zaměstnavatele, a informovat každodenní obchodní funkce v rámci zjednodušeného pracovního postupu.

Komponenty a funkce

Při analýze konceptu řízení vztahů se zaměstnanci je nutné pochopit více složek a funkcí ERM, aby se vytvořily silné vztahy mezi zaměstnanci a společností.

Tyto komponenty a funkce mohou mimo jiné zahrnovat:

• Nabídky práce (5)
• Proces pohovoru (1)
• Výběr kandidátů (5)
• Nová orientace na zaměstnance ^[2]
• Nové programy nástupu zaměstnanců (5)
• Školení a profesní rozvoj (5)
• Zásady a postupy dohledu (1)
• Programy pomoci zaměstnancům (5)
• Zapojení zaměstnanců (8)
• Iniciativy v oblasti rovnosti, začlenění a rozmanitosti
• Robustní interní a externí komunikační systémy ^[3]
• Balíčky odměn a výhod (1)
• Systém řízení výkonu (8)
• Zásady a postupy řešení konfliktů ^[4]
• Proces oddělení zaměstnanců nebo ukončení pracovního poměru

Po zvážení těchto komponent a funkcí, které jsou nezbytné pro pochopení ERM, je třeba se podívat na tento koncept ve vztahu k životnímu cyklu zaměstnanců.

Vývoj pevných systémů pro řízení vztahů se zaměstnanci pro palubní dopravu

Silné vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem začínají marketingem pracovních míst pro kandidáty a způsobem, jakým společnost diskutuje o tom, jaké to je pracovat pro společnost. To znamená, že nejde pouze o zveřejnění popisu práce na pracovní desce, ale o diskusi o tom, jaké jsou zkušenosti s prací pro společnost, a také o druhu příspěvků, které společnost hledá u svého ideálního kandidáta. Kromě toho je třeba vzít v úvahu snadnost podání žádosti pro uchazeče a zároveň zajistit, aby pro zaměstnavatele bylo shromážděno dostatek informací.

Poté se musíme podívat na roli, kterou nyní hraje technologie při budování tohoto vztahu s kandidáty a organizací. Na základě velikosti a provozního rozpočtu náborového procesu nyní některé společnosti využívají systémy umělé inteligence ke spouštění životopisů. Ve výsledku je zásadní, aby tyto systémy měly analytiku, která správně zachytí ideálního kandidáta společnosti. Společnost musí dále vyvážit hodnotu lidského kontaktu pro uchazeče, aby byl zajištěn jejich zájem o práci.

Dále je cenné podívat se na to, jak jsou náboroví manažeři trénováni v procesu pohovoru. Musí prokázat kompetence ohledně „zákonných a nedovolených pohovorů“, aby chránili společnost i sebe a chránili také kandidáty (1). Musí být použita rovnováha mezi dostatečným časem a výběrem ideálního kandidáta, přičemž je třeba ocenit druhou stranu kandidátů tak, aby nepřecházeli na jinou příležitost. Postupy najímání, jako jsou obrazovky telefonu, pohovory v prvním kole, pohovory ve druhém kole a závěrečné pohovory, jsou považovány za nezbytné pro komunikaci nejen s manažery, ale také s potenciálními zaměstnanci.

Jakmile je tento výběr proveden, objeví se komponenta orientace a zkušenosti, které nový zaměstnanec získá. Požadavky společnosti na nového zaměstnance, který získá co nejvíce znalostí s ohledem na časová omezení, musí být dobře vyvážené. Mnoho organizací se zaměřuje na myšlenku, že zaměstnanec musí odejít s pouhou myšlenkou „jak se to tady děje,“ (5), ale existuje intenzivnější výzkum, který ukazuje, že začlenění „socializace osobní identity“ do orientace povede k silnější vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci. Tato aktivní zkušenost s učením je silně sladěna s teorií učení dospělých, aby noví zaměstnanci zvládli pracovní povinnosti. Oddělení školení a profesionálního rozvoje musí strategicky přemýšlet o rozvrzích školení pro nové zaměstnance, které je zapojí do porozumění společnosti a budou je zahrnovat jako jednotlivce. Zajistěte, aby se zaměstnanci cítili vítáni v novém prostředí a nástupní období umožňovalo na začátku budování vztahů v celé společnosti. Manažeři musí zajistit, aby zdroje poskytované novému zaměstnanci, jako je plán, prezentační materiály, kontaktní informace, informace o elektronických účtech a seznam často kladených otázek. Chcete-li pokračovat v budování pozitivních zkušeností, kancelářské prostředí nového zaměstnance by mělo být příjemné a dobře vybavené materiály, což v konečném důsledku přispívá k solidnímu ERM. Mentor, kouč nebo kolega přidělený každému novému zaměstnanci ukazuje, že mají jednotlivce mimo svého manažera, který je přiměje aklimatizovat se na společnost a odpovědět na širokou škálu otázek. Zohlednění všech těchto částí procesu nástupu zaměstnance pomůže při budování silného vztahu mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem.

S nástupem nových generací pracovních sil by společnosti měly začít stavět na silných stránkách zaměstnance, aby vyvinuly silnější ERM, což následně zvýší produktivitu. Odtamtud může společnost pomoci zaměstnanci převést tyto silné stránky na jejich pracovní povinnosti. Myšlenka budování orientace na silné stránky zaměstnance posílí, zaujme a rozvine pozitivní řízení vztahů se zaměstnanci (5).

Rozvoj silného řízení vztahů se zaměstnanci během funkčního období zaměstnanců

Úřad statistiky práce zveřejnil údaje uvádějící, že „více než 63 milionů lidí změnilo nebo oddělilo svá zaměstnání v roce 2017“ (Edler 2018). Samotné toto číslo ukazuje, že je třeba, aby se společnosti nadále zaměřovaly na budování svých programů zaměstnaneckých vztahů, aby udržely svoji pracovní sílu a spokojenost. Koneckonců, nástup nového zaměstnance má vysoké provozní náklady, kterým je možné se vyhnout investováním do ERM pro udržení zaměstnanců.

Při přemýšlení o posílení základu ERM nabízí Journal of Business sedm konstrukcí, které by měly být brány v úvahu pro vybudování pevného vztahu. Začíná to spoluprací a míra, kterou zaměstnanec cítí, je silným znamením síly vztahu. Další oblastí je zajištění pocitu vyvážené síly, následované silnou komunikací. Čtvrtý je pocit připoutanosti a to, jak se zaměstnanec cítí na svém pracovišti podporován. následně je myšlenka, že zaměstnavatel a zaměstnanec mají společné cíle a hodnoty. Konečně je tu myšlenka důvěry a absence škodlivého konfliktu. Zohlednění všech těchto oblastí vztahu mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem pouze posílí vazbu mezi zaměstnanci (8).

Jednou z nejdůležitějších oblastí je věnovat pozornost programu školení a profesionálního rozvoje. Zaměstnanci musí mít pocit, že mají před sebou příležitosti, jak zvýšit svůj vlastní lidský kapitál a vybudovat konkurenční výhodu. Zaměstnavatelé to mohou podporovat prostřednictvím různých vzdělávacích programů interně nebo prostřednictvím externích nabídek školení. Může to mít podobu účasti na konferenci, certifikačních programech nebo navádění na silné stránky zaměstnanců, aby se z nich stali školitelé ve společnosti. Vytvoření rozsáhlých vzdělávacích programů pomůže při budování pevného programu vztahů se zaměstnanci (8).

Další oblastí zaměřenou na udržení silného ERM je zajištění, že společnost nabízí nejlepší balíček kompenzací a výhod na trhu. Vzhledem k tomu, že náklady na zdravotní péči stále rostou, je nezbytné, aby společnosti analyzovaly nejlepší pokrytí, které mohou nabídnout od zaměstnanců a jejich rodin, a aby absorbovaly co největší část nákladů, které si mohou dovolit. To vede k diskusi o příspěvku zaměstnavatele na výhody a o tom, jak je to klíčovou složkou vysoké retence zaměstnanců. Může to mít podobu dalších nabídek, jako jsou příspěvky zaměstnavatele do důchodových plánů, zlevněné členství v tělocvičnách, programy odpuštění školného nebo jiné programy výhod. Rovněž je třeba průběžně analyzovat kompenzace, aby se udržely nejlepší talenty a pochopilo se, zda je zaměstnavatel nebo zaměstnanec na trhu práce přitažlivý. Komplexní systém řízení výkonnosti společnosti s měřitelnými cíli a jasnou strukturou kompenzací pomůže při praxi rovných příležitostí.

Dále musí společnost zajistit, aby měli znalé manažery a postupy dohledu. Přitom by manažeři měli být vyškoleni, aby reagovali versus reagovali na zaměstnance, aby poskytovali nejvyšší úroveň podpory. Společnost by měla mít standardní nabídku dohledu, která se soustavně formálně schází, a školení manažerů o tom, jak koučovat v první linii. Je bezpodmínečně nutné vzít v úvahu ideální styl zpětné vazby zaměstnance, protože neexistuje univerzální řešení pro všechny. S nástupem nových generací na pracovní sílu ve skutečnosti důkazy ukazují, že v tuto chvíli lépe reagují na konstruktivní zpětnou vazbu (10).

Po zvážení způsobu školení manažerů musí společnost vyvinout jasné postupy řešení konfliktů, aby zajistila rovné příležitosti pro všechny. Postup pro řešení stížností by měl být napsán v příručce pro zaměstnance se snadným přístupem a jednoduchými kroky ke zvládnutí konfliktu. Do jakéhokoli konfliktu by měla být vždy zapojena neutrální strana, jako jsou lidské zdroje, aby byl zaručen poctivý postup.

A konečně, rozvoj víceúrovňových výborů je přínosem pro posílení ERM. Jedním z takových výborů může být ocenění zaměstnanců se členy na různých úrovních organizační hierarchie. Události by se měly konat soustavně, aby byla zachována vysoká morálka, přičemž ceny by měly být udělovány jako uznání produktivity. Mohou být pořádány pouze se zaměstnanci nebo také s rodinami. Ve společnostech je také velmi důležité mít výbory pro rovné zacházení, začlenění a rozmanitost, aby se podpořilo silné pouto mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Tyto dva výbory jsou skvělým výchozím bodem pro každou společnost pro zvýšení vztahů se zaměstnanci, ale mohou existovat i jiné způsoby, jak se rozšířit a pokračovat v budování vztahu.

Zohlednění všech těchto aspektů řízení vztahů se zaměstnanci zaručí pevné vztahy v jakékoli společnosti.

Reference

5. Bergeron, Peter. „Osvědčené postupy pro pozitivní vztahy se zaměstnanci.“ Zdroj podnikání dokončen, duben 2013.

6. Bergeron, Peter. „Osvědčené postupy pro pozitivní vztahy se zaměstnanci - část 2.“ Zdroj podnikání dokončen, květen 2013.

7. Busy, N. & Suprawan, L. „Nejcennější zúčastněné strany: Dopad orientace zaměstnanců na finanční výkonnost společnosti.“ Public Relations Review, 2012.

8. Caldwell, Cam; Peters, Ray (2018). "Registrace nového zaměstnance - psychologické smlouvy a etické perspektivy". Journal of Management Development. 37: 27–39. doi:10.1108 / JMD-10-2016-0202.

9. Cable, D. M., Gino, F., & Staats, B. R. (2013). Znovuobjevení nástupu zaměstnanců. MIT Sloan Management Review, 54 (3), 23-28.

10. Elder, E. (2018, 05). Přijměte měnící se příliv HR a éru ekonomiky vztahů se zaměstnanci. Základy personální strategie a plánování

11. Graybill, Jolie O .; Taesil Hudson Carpenter, Maria; Offord, Jerome; Piorun, Mary; Shaffer, Gary (2013). "Zapojení zaměstnanců: Identifikace osvědčených postupů v knihovnách ACRL". Správa knihoven. 34 (3): 200–218. doi:10.1108/01435121311310897.

12. Herington, Carmel; Johnson, Lester W .; Scott, Don (2009). „Síla vztahů firma - zaměstnanec - koncepční model“. Journal of Business Research. 62 (11): 1096–1107. doi:10.1016 / j.jbusres.2008.06.019.

13. Lewis-Fernandez, E. „Sedm klíčových otázek, které mohou ovlivnit výsledek jednání na pracovišti.“ Pracovní vztahy dnes, podzim 2015.

14. Martin, Carolyn. "VYSOKÝ VÝŠE GEN Y: Jak zapojit generaci oprávnění." Časopis o plánování kariéry a rozvoji dospělých, podzim 2018.