Model obchodních schopností - Business capability model

Modely obchodních schopností (nebo mapy obchodních schopností, BCM) poskytují strukturovaná grafická znázornění všech organizačních obchodní schopnosti, jejich vztah a hierarchie.[1][2][3]

Přehled

Modely obchodních schopností představují pohledy na vysokou úroveň organizace z pohledu jejích obchodních schopností.[1][2][4] V podstatě stručně popisují vše, co může organizace udělat. Modely obchodních schopností mají velmi stabilní a organizačně neutrální charakter. Jsou do značné míry nezávislé na konkrétních organizačních strukturách, vztazích hlášení, politických agendách a kulturních aspektech jednotlivých vedoucích podniků, aktuálních iniciativách a projektech. Většina změn probíhajících v organizacích dále neovlivňuje základní strukturu jejich modelů obchodních schopností.[1][2]

Obsah

Modely obchodních schopností jsou strukturovány hierarchicky, tj. Každá obchodní funkce na vyšší úrovni zahrnuje několik funkcí, které tvoří nižší úroveň. Mohou mít několik vnořených úrovní hloubky a granularity, obvykle od dvou do čtyř odlišných úrovní abstrakce v závislosti na velikosti, složitosti a zkušenostech organizace.[5][6][7] Na nejvyšší úrovni, často považované za nulovou, lze všechny obchodní funkce rozdělit na schopnosti orientované na zákazníka (front office) a provozní (back office). Podnikové funkce na nejvyšší úrovni lze také organizovat podle hlavních organizačních funkcí, např. povolit, spravovat a spouštět nebo sladit se základními aktivitami hodnotového řetězce, např. logistika, provoz, prodej a servis. Základní obchodní schopnosti na nižší úrovni jsou přirozeně početnější a jemnější. Specifické obchodní schopnosti v modelech obchodních schopností lze pojmenovat pomocí stylu podstatného jména-slovesa nebo stylu slovesa-podstatného jména, např. „vývoj produktu“ nebo „vývoj produktů“.[5][6][7]

Ve své nejjednodušší podobě mohou modely obchodních schopností zobrazit pouze strukturované sady vnořených obchodních schopností a dílčích schopností. Sofistikovanější verze těchto artefaktů EA však mohou také poskytnout další informace týkající se organizace a jejího prostředí relevantní pro strategické rozhodování. Komplexní modely obchodních schopností často zahrnují poslání, strategii a vizi organizace, dokumentují její dlouhodobé cíle, cíle a omezení a dokonce ukazují nejdůležitější prvky jejího externího obchodního prostředí, které by měly být zohledněny během strategického plánování, např. klíčoví konkurenti, strategičtí partneři, hlavní dodavatelé, cílové trhy, hlavní skupiny zákazníků, regulační orgány v oboru nebo některé další důležité prvky organizačního kontextu.

Rozvoj

Vzhledem k tomu, že modely obchodních schopností nabízejí jen velmi vysoký pohled na organizaci, lze je obvykle vytvořit poměrně rychle. Dokonalá přesnost a správnost nepatří mezi jejich nejdůležitější nebo kritické vlastnosti. Navíc intuitivnější a jednodušší modely obchodních schopností pravděpodobněji rezonují s myšlenkovými procesy obchodních manažerů.[1][8] V mnoha průmyslových odvětvích lze vývoj modelů obchodních schopností urychlit převzetím otevřeně dostupných průmyslových standardních referenčních modelů nebo dokonce proprietárních generických referenčních modelů poskytovaných komerčními prodejci jako základ pro výrobu přizpůsobených modelů schopností specifických pro organizaci. V některých případech oddělené části modelů obchodních schopností představující společné skupiny nejtypičtějších schopností, např. řízení zákazníků nebo řízení produktů, lze si půjčit od jiných průmyslových odvětví a přizpůsobit je organizačním potřebám.

Používání

Pro strategické plánování se v budoucnu často používají modely obchodních schopností. Obchodní manažeři a architekti obvykle diskutují o relativním významu různých obchodních schopností ze strategického hlediska, identifikují schopnosti vyžadující z dlouhodobého hlediska nejvýznamnější vylepšení a poté využívají takzvanou techniku ​​tepelného mapování, tj. Výslovné zvýraznění nebo barevné kódování podniku schopnosti, které by se měly stát primárním zaměřením budoucích investic do IT.[9][1][10] Nezbytná vylepšení strategických schopností lze často také rozdělit do různých typů odrážejících povahu těchto vylepšení, např. ke schopnosti by měl být přidán zásadně nový obchodní provoz, měla by být zvýšena kvalita současného provozu nebo by měla být stávající schopnost provedena s nižšími náklady a poté vhodně barevně označena v obchodních schopnostech. V některých případech mohou být k modelům obchodních schopností přidány zcela nové obchodní funkce, které je třeba vyvinout od nuly, a odpovídajícím způsobem tepelně mapovat, zatímco některé stávající funkce, které ztratily svůj význam, mohou být odstraněny jako irelevantní.

Sada tepelně mapovaných obchodních schopností v modelech obchodních schopností představuje konsenzuální porozumění zaměření organizace a strategických priorit dohodnutých mezi podniky a IT. Tyto obchodní schopnosti zase poskytují pevný základ pro další podrobnější plánování IT.[1] Díky využití obchodních schopností s tepelnou mapou jako výchozího bodu pro plánování IT mohou architekti a obchodní vedoucí navrhnout kandidátské iniciativy v oblasti IT, které mají tyto schopnosti pozvednout a tím přímo přispět k realizaci obchodní strategie. Prostřednictvím teplotního mapování nabízejí modely obchodních schopností velmi účinné nástroje pro převod abstraktní obchodní strategie do konkrétnějších a přijatelnějších plánů pro IT. V podstatě pomáhají nahlížet na celou organizaci jako na investiční portfolio s různými typy aktiv, aktivně zaměřují investice do IT na aktiva s nejvyššími výnosy a dosahují co největšího strategického dopadu. Ne všechna vylepšení obchodních schopností však mohou být pro IT relevantní, zejména ta, která souvisejí s aspekty lidí.

Kromě zvýraznění nejkritičtějších cílových schopností pro budoucí investice do IT a označení příslušných úrovní zralosti a mezer ve schopnostech lze modely obchodních schopností také barevně odlišit mnoha dalšími užitečnými způsoby, které usnadní strategické rozhodování.[11] Například modely obchodních schopností mohou být barevně odlišeny, aby se odlišily základní schopnosti od vedlejších, a tím identifikovaly příležitosti pro outsourcing. Zatímco základní funkce by měly být kultivovány a zvládnuty v rámci organizace, vedlejší funkce lze považovat za dobré kandidáty na outsourcing s minimálním obchodním rizikem.[1]

Modely obchodních schopností mají v organizacích mnoho dalších užitečných využití.[9] Za prvé umožňují tzv. Footprinting iniciativy, tj. Mapování konkrétních IT iniciativ k ovlivněným obchodním schopnostem. Tato stopa pomáhá pochopit příspěvek odpovídajících IT iniciativ k celkovému strategickému směru, identifikovat jejich potenciální sponzory a zúčastněné strany, určit jejich rozsah, účinek a narušení. Lepší porozumění konkrétním iniciativám IT a jejich dopadům zase umožňuje informovanější srovnání mezi různými iniciativami i mezi různými možnými možnostmi implementace stejné iniciativy. Za druhé, mapování uskutečněných nebo plánovaných investic do IT na modely obchodních schopností pomáhá pochopit, jak je rozpočet IT přidělen a kam směřují IT dolary. A konečně modely obchodních schopností poskytují všem zúčastněným stranám zapojeným do rozhodovacích procesů společný jazyk, sdílenou slovní zásobu a jednotné referenční body pro celou organizaci.

Viz také

Reference

  1. ^ A b C d E F G Scott, J. (2009) „Business Capability Maps: The Missing Link Between Business Strategy and IT Action“, Časopis Architecture and Governance, Sv. 5, č. 9, s. 1-4.
  2. ^ A b C Swindell, A. (2014) „Modely obchodních schopností: Proč by vám mohly chybět lepší výsledky podnikání“, Časopis Architecture and Governance, Sv. 10, č. 2, s. 3-7.
  3. ^ Khosroshahi, PA, Hauder, M., Volkert, S., Matthes, F. a Gernegross, M. (2018) „Business Capability Maps: Current Practices and Use Cases for Enterprise Architecture Management“, In: Bui, TX (ed. ) Sborník z 51. Havajské mezinárodní konference o systémových vědách, Big Island, HI: IEEE, str. 4603-4612.
  4. ^ Keller, W. (2015) „Using Capability Models for Strategic Alignment“, In: Simon, D. a Schmidt, C. (eds.) Správa obchodní architektury: Architektura podnikání pro konzistenci a sladění, Berlín: Springer, s. 107-122.
  5. ^ A b Burton, B. (2010) „Osm osvědčených postupů modelování obchodních schopností“ (# G00175782), Stamford, CT: Gartner.
  6. ^ A b Burton, B. (2012) „Osm osvědčených postupů pro modelování obchodních schopností vylepšuje obchodní a IT spolupráci“ (# G00245455), Stamford, CT: Gartner.
  7. ^ A b Cantara, M., Burton, B. a Scheibenreif, D. (2016) „Osm nejlepších postupů pro vytváření vysoce výkonných modelů obchodních schopností“ (# G00314568), Stamford, CT: Gartner.
  8. ^ Greski, L. (2009) „Business Capability Modeling: Theory & Practice“, Časopis Architecture and Governance, Sv. 5, č. 7, s. 1-4.
  9. ^ A b „Falešné a skutečné nástroje pro podnikovou architekturu: Zachmanův rámec a model obchodních schopností“, Kotusev, S., srpen 2019
  10. ^ Weldon, L. a Burton, B. (2011) „Use Business Capability Modeling to Illustrate Strategic Business Priorities“ (# G00217535), Stamford, CT: Gartner.
  11. ^ Bhattacharya, Prithvi (01.01.2018). „Sladění schopností podnikových systémů s obchodní strategií: Rozšíření modelu strategického zarovnání (SAM) pomocí podnikové architektury“. Procedia informatika. CENTERIS 2018 - Mezinárodní konference o informačních systémech ENTERprise / ProjMAN 2018 - Mezinárodní konference o řízení projektů / HCist 2018 - Mezinárodní konference o informačních systémech a technologiích v oblasti zdravotní a sociální péče, CENTERIS / ProjMAN / HCist 2018. 138: 655–662. doi:10.1016 / j.procs.2018.10.087. ISSN  1877-0509.