Oboustranné vedení - Ambidextrous leadership

Oboustranné vedení je nedávno zavedený termín učenci[1] charakterizovat zvláštní přístup k vedení lidí který se většinou používá v organizacích.[2] Týká se to současného využívání průzkumných a vykořisťovatelských činností vedoucími. Průzkum odkazuje na vyhledávání, riskování, experimentování a inovace v organizacích, zatímco vykořisťování[nutná disambiguation ] má co do činění s vylepšením, efektivitou, implementací a provedením.[3] Úspěšní oboustranní vůdci musí být schopni dosáhnout vhodné kombinace explorativních a vykořisťovatelských aktivit, jedinečných pro každou organizaci, která je dovede k vysoké firmě výkon výsledky.[4]

Oboustranné vedení na několika úrovních

V kontextu organizace je na všech hierarchických úrovních potřeba efektivní řízení oboustrannosti úrovně.[5] Učenci to však zdůrazňují organizační oboustrannost a oboustranné vedení jsou dva různé pojmy, které nemusí nutně souviset. Podle výzkumníků mohou různé organizační úrovně vyžadovat odlišné chování jménem jednotlivců, aby zvládly oboustrannost,[6][7] protože správa ambidexterity je pro každou úroveň důležitá v různé míře. Pokud se však vůdcům podaří dosáhnout správné rovnováhy explorativních a vykořisťovatelských aktivit na jejich úrovni, pak může obojstrannost účinně proniknout na nižší úrovně jejich organizace.[5]

Oboustranné vedení na mikroúrovni

Na individuální úrovni analýzy vědci většinou použili teorii paradoxu k vysvětlení, jak jednotlivci zvládají konkurenční požadavky průzkumu a vykořisťování.[8][9] Paradoxní vedení odkazuje na zdánlivě konkurenční, ale vzájemně související chování, aby splňovalo strukturální a sledující požadavky současně a v čase.[10] Efektivní správa složitých obchodních modelů závisí na vedení, které může činit dynamická rozhodnutí, budovat závazek ke konkrétním vizím a cílům, aktivně se učit na více úrovních a zapojovat se do konfliktů.[11]

Na skupinové analytické úrovni vědci zkoumali, jak členové týmu ovlivňují vedoucí akce při podpoře oboustrannosti. Mnoho vědců zaměřilo svou pozornost na heterogenitu představenstva i vrcholových řídících týmů. Výzkum ukázal, že když je do tvorby strategie zahrnuta heterogenita funkčního pozadí správních rad, pak jejich znalostní zdroje mohou přispět k relativní orientaci průzkumu organizace[12][13] Stejně tak heterogenita týmů vrcholového managementu zmírňuje dopad interního a externího hledání poradenství na průzkumnou inovaci.[14]

Oboustranné vedení na makroúrovni

Role a chování efektivních vrcholových manažerů se výrazně liší od rolí a chování středních manažerů.[15][16] To lze připsat skutečnosti, že střední manažeři mají jiné priority než vyšší manažeři[17] Když ambidexterity proniká napříč úrovní, je pro dlouhodobý výkon firmy zvláště důležité průzkumné a vykořisťovatelské sdílení znalostí středních manažerů.[18] Například příliv znalostí shora dolů manažerů z vyšších hierarchických úrovní pozitivně souvisí s vykořisťovatelskými aktivitami středních manažerů, zatímco příliv znalostí zdola nahoru a horizontálně z nižších úrovní a vrstevníky pozitivně souvisí s jejich průzkumnými aktivitami.[7]

Na zaměstnanecké úrovni analýzy předpovídají oboustranné chování zaměstnanců jak psychologické faktory, tak paradoxní vedení skupinových manažerů.[19] Například pobídky ex-ante (pobídky založené na minulém výkonu) a pobídky ex-post (pobídky založené na budoucím výkonu) ovlivňují produktivitu, motivaci a výkon zaměstnanců a současně jim dávají pocítit smysl pro úsek nezbytný při budování oboustranné organizace .[20]

Oboustranné vedení z víceúrovňové perspektivy

Oboustranné vedení.jpg

Z víceúrovňové perspektivy mnoho vědců použilo koncept strategické vedení vysvětlit řízení oboustrannosti. Strategické vedení rozšiřuje teorii vyšších vrstev a zahrnuje generální ředitele, představenstvo a týmy vrcholového managementu. Tento koncept zahrnuje jak mikro-, tak makro- perspektivy chování vedení.[21] Na mikroúrovni použili vědci transformační a transakční styly vedení,[22] zatímco na makroúrovni zahrnovali konkrétní moderátory, jako je velikost organizace, struktura, strategie a externí prostředí. [5][23] Někteří vědci také použili multidimenzionální konstrukci dynamických schopností k vysvětlení řízení ambidexterity a dlouhodobého výkonu firmy,[24] stejně jako krátkodobé a dlouhodobé napětí v kontextu časové ambidexterity.[25]

Jak vysvětlují vědci, transformační vedení chování je nutné pro průzkum. Vztahují se na soubor rolí nebo chování vůdců, které ovlivňují, povzbuzují, podporují a navádějí následovníky, aby mysleli jinak, experimentovali a inovovali, přemýšleli samostatně, kreativně a po vybalení z krabice, zpochybňovali současný stav a stávající myšlení. Naopak, transakční vedení chování je nutné pro vykořisťování. To zahrnuje stanovení cílů, dodržování plánů, sledování a kontrolu dodržování pravidel následovníky, dohled nad snižováním nákladů, přijímání nápravných opatření a zavádění postupů a postupů. Řízení ambidexterity vedoucích pracovníků má co do činění se současným používáním těchto dvou protichůdných, ale doplňujících se stylů vedení.[23]

Reference

  1. ^ Rosing, K., Frese, M., & Bausch, A. (2011). Vysvětlení heterogenity vztahu mezi vedením a inovacemi: oboustranné vedení. Čtvrtletní vedení. 22(5), 956–974.
  2. ^ Kassotaki, O. (2019a). Oboustranné vedení ve špičkových technologických organizacích. Organizační dynamika, 48(2), 37-42.
  3. ^ March, J. G. (1991). Průzkum a vykořisťování v organizačním učení. Věda o organizaci, 2 (1), 71-87.
  4. ^ Raisch, S. & Birkinshaw, J. (2008). Organizační oboustrannost: Předchůdci, výstupy a moderátoři.Journal of Management ", 34(3), 375-409.
  5. ^ A b C Kassotaki a kol. (2019). Průnik ambidexterity napříč organizačními úrovněmi v letecké a obranné organizaci. Plánování na velké vzdálenosti, 52 (3), 366-385.
  6. ^ Lubatkin, M. H., Simsek, Z., Ling, Y., & Veiga, J. (2006). Obojstrannost a výkon v malých a středních firmách: Stěžejní role integrace chování týmu vrcholového managementu. Journal of Management. 32(5), 646–672.
  7. ^ A b Mom, T., Van Den Bosch, F., & Volberda, H. (2007). Vyšetřování průzkumných a těžebních aktivit manažerů: Vliv přílivu znalostí shora dolů, zdola nahoru a horizontálně. Journal of Management Studies. 44(6), 910–931
  8. ^ Lewis, M. W., Andriopoulos, C., & Smith, W. K. (2014). Paradoxní vedení umožňující strategickou agilitu. Kalifornie Management Review. 56(3), 58–77.
  9. ^ Smith, W. (2014). Dynamické rozhodování: Model vyšších vedoucích, kteří řídí strategické paradoxy. Academy of Management Journal. 57(6), 1592–1623.
  10. ^ Zhang, Y., Waldman, D., Han, Y., & Li, X. B. (2015). Paradoxní chování vůdců ve vedení lidí: Předchůdci a důsledky. Academy of Management Journal. 58(2), 538–566.
  11. ^ Smith, W., Binns, A., & Tushman, M. (2010). Komplexní obchodní modely: Správa strategických paradoxů současně. Plánování na velké vzdálenosti. 43(2–3), 448–461.
  12. ^ Heyden, M. L. M., Oehmichen, J., Nichting, S., & Volberda, H. W. (2015). Heterogenita pozadí rady a průzkum-vykořisťování: Role institucionálně přijatého modelu rady. Globální strategický deník. 5(2), 154–176.
  13. ^ Oehmichen, J., Heyden, M. L. M., Georgakakis, D., & Volberda, H. W. (2017). Představenstva a organizační oboustrannost ve znalostně náročných firmách. International Journal of Human Resource Management. 28(2), 283–306.
  14. ^ Alexiev, A., Jansen, J., Van den Bosch, F., & Volberda, H. (2010). Hledání špičkových manažerských týmů a průzkumné inovace: Moderátorská role heterogenity TMT. Journal of Management Studies. 47(7), 1343–1364.
  15. ^ Andriopoulos, C., & Lewis, M. (2009). Napětí při exploataci a průzkumu organizace: řízení paradoxů inovací. Věda o organizaci. 20(4), 696–717.
  16. ^ Papachroni, A., Heracleous, L., & Paroutis, S. (2016). Ve snaze o oboustrannost: Manažerské reakce na napětí v oblasti inovační efektivity. Lidské vztahy 69(9), 1791–1822.
  17. ^ Yukl, G. a Mahsud, R. (2010). Proč je flexibilní a adaptivní vedení zásadní. Poradenský psychologický deník.62(2), 81–93.
  18. ^ Im, G., & Rai, A. (2008). Oboustrannost sdílení znalostí v dlouhodobých interorganizačních vztazích. Věda o řízení. 54(7), 1281–1296.
  19. ^ Kauppila, O. P., & Tempelaar, M. P. (2016). Sociálně-kognitivní základy oboustranného chování zaměstnanců a podpůrná role vedení skupinových manažerů. Journal of Management Studies. 53(6), 1019–1044.
  20. ^ Ahammad, M., Lee, M., Malul, M. a Shoham, A. (2015). Obojstranná chování: Dopad motivačních schémat na produktivitu, motivaci a výkon zaměstnanců v komerčních bankách. Řízení lidských zdrojů. 54(S1), 45–62.
  21. ^ Crossan, M., Vera, D., & Nanjad, L. (2008). Transcendentní vedení: Strategické vedení v dynamickém prostředí. Čtvrtletní vedení. 19, 569–581.
  22. ^ Jansen, J., Vera, D., & Crossan, M. (2009). Strategické vedení pro průzkum a těžbu: Moderátorská role dynamiky prostředí. Čtvrtletní vedení. 20(1), 5–18.
  23. ^ A b Kassotaki, O. (2019b). Vysvětlení oboustranného vedení v leteckých a obranných organizacích. European Management Journal. 37(5), 552–563.
  24. ^ Eisenhardt, K., Furr, N., & Bingham, C. (2010). Mikrofonace výkonu: Vyvažování efektivity a flexibility v dynamických prostředích. Věda o organizaci. 21(6), 1263–1273.
  25. ^ Wang, S., Luo, Y., Maksimov, V., Sun, J., & Celly, N. (2019). Dosahování časové ambidexterity v nových podnicích. Journal of Management Studies. 56(4), 788–822.