Souhrnný plán projektu - Aggregate project plan - Wikipedia

A souhrnný plán projektu (APP) je proces vytváření rozvojových cílů a záměrů a jejich používání ke zlepšení produktivity a rozvojových schopností. Účelem tohoto procesu je obecně zajistit, aby každý projekt dosáhl svých rozvojových cílů a záměrů. Projekty lze rozdělit do pěti typů projektů: průlom, platforma, derivát, VaV nebo partnerské projekty (například projekty prováděné s partnery nebo obchodními aliancemi). Tato diferenciace určuje rozvojové cíle projektu, stejně jako zdroje přidělené tomuto projektu.[1]

Poskytuje souhrnný plán projektu řízení s kategorizovaným seznamem projektů, který vyvažuje krátkodobé a dlouhodobé cíle. Tento seznam pomáhá vedení při přijímání obtížných rozhodnutí, například kdy zahájit projekty a které projekty by měly být kanibalizovány. Zahájení projektů sekvenčním způsobem podle firemní strategie a dostupných zdrojů umožní menšímu počtu projektů pokračovat současně a zlepšit produktivitu.

Další výhodou je vytvoření organizační formy pro každý typ projektu. To vytváří zaměření na generování kompetencí a zvyšuje rychlost a produktivitu jednotlivců i samotné organizace.[2]

Souhrnný proces plánování projektu

Toto je proces, kterým firma prochází, aby vytvořila souhrnný plán projektu:

  1. Vytvořte dobře definovanou a snadno pochopitelnou strategii.
  2. Přeneste strategii s cílem vyvinout nové produkty, procesy nebo služby a zlepšit efektivitu stávajících projektů.
  3. Stanovte jasné definice každého typu projektu: průlomové, platformové, odvozené, výzkumné a vývojové projekty nebo partnerské projekty.
  4. Seznam aktuálních projektů a klasifikace podle typu projektu.
  5. Eliminujte projekty, které se nevejdou do typu projektu.
  6. Odhadněte průměrný čas a zdroje potřebné pro každý typ projektu na základě minulých zkušeností.
  7. Určete požadovanou kombinaci projektů.
  8. Určete existující zdroje a odhadněte počet projektů, které tyto zdroje mohou podporovat.
  9. Rozhodněte se, které projekty budou sledovat, a zbytek eliminujte.
  10. Přidělte prostředky zbývajícím projektům a pracujte na zlepšení vývojových schopností.[3][4]


Pět kategorií rozvojových projektů

Odvozené projekty

Odvozené projekty se mohou časem lišit od přidání nebo rozšíření stávajících produktů nebo jednoduchého snížení ceny. Vylepšovací práce na derivátových projektech spadají do tří kategorií, přírůstkové změny produktů, přírůstkové změny procesů a přírůstkové změny v obou sektorech. Kvůli těmto drobným změnám vyžadují derivátové projekty triviální úsilí a zdroje jak pro vývoj, tak pro správu.

Příklady: speciální vydání barva na auto a iPod pevný disk aktualizace velikosti
Mnoho organizací vyrábí odvozené produkty, které se mohou pohybovat od speciálních edic stávajících automobilů a nepřidávají nic jiného než speciální nátěr a interiér nebo nový iPod s velkým pevným diskem.

Projekty platforem

Tyto projekty představují pro společnost novou generaci produktů. Jedná se o zásadní změny stávajících produktů / služeb nebo způsobu, jakým je produkt / služba vyráběna nebo dodávána. Ty vytvářejí novou „platformu“ pro budoucí růst. Tyto projekty nabízejí významné zlepšení nákladů, kvality a výkonu. Platformy jsou vytvářeny tak, aby vyhovovaly potřebám a hlavní skupina zákazníků, kteří mění více než jeden aspekt produktu nebo služby; zatímco deriváty obvykle mění pouze jeden aspekt produktu nebo služby.

Příklady: nový modely aut. Mikroprocesor
Nové modely automobilů mají zásadní změny v řadě oblastí, které zahrnují výrobní a produktové změny, jakmile jsou vydány, což vytváří platformu pro automobilku. Nový mikroprocesor se změnami rychlosti, velikosti a schopností, který má nový proces jejich vytváření, přidává společnosti novou platformu.

Průlomové projekty

Jedná se o projekty s nejvyšším rizikem a nejvyšší odměnou. Jedná se o nejnovější technologii, která je větší než u projektu platformy. Toto použití této technologie může být pro ostatní společnost „rušivé“ průmysl a vytvořit zcela novou kategorii produktů k definování odvětví. Může to být zcela nová technologie nebo významné změny stávajících projektů. Tyto typy projektů často zahrnují nové a inovativní výrobní nebo servisní procesy. Tyto typy projektů by měly mít prostor pro práci mimo běžné a stávající provozní techniky.

Příklady: optické vlákno přenos dat, hybridní auta
Kabely pro přenos dat z optických vláken způsobily revoluci v odvětví přenosu dat. Tato nová technologie byla průlomem v oboru s řadami tmavé vlákno položeno přes mnoho velkých měst. Hybridní automobily jsou prvními typy automobilů, které se nespoléhají pouze na používání fosilních paliv.

výzkum a vývoj

Vynález znalostí nových materiálů a technologií, které budou použity v komerčním vývoji. Projekty výzkumu a vývoje jsou vysoce rizikové snahy s možností vysoké návratnosti. Výzkum a vývoj je důležitý, protože k němu vždy dojde před vývojem produktu a procesu. Projekty výzkumu a vývoje také využívají stejné zdroje jako komerční vývoj a vždy o ně budou soutěžit. Každá organizace má pro projekty výzkumu a vývoje různá očekávání kvůli vysoké možnosti selhání.

Příklad: 3D televize
Příkladem projektu výzkumu a vývoje by mohla být televizní společnost, která se pokouší vyvinout nový systém 3D sledování pro spotřebitele. To by vyžadovalo rozsáhlý výzkum a vývoj, který by měl vysoké počáteční náklady a možnou návratnost s velkým rizikem selhání.

Partnerské projekty

Tyto projekty mohou spadat do kterékoli z dalších čtyř kategorií. Tyto projekty však mohou být při mapování souhrnného plánu projektu často přehlíženy. Tyto plány jsou důležité a jejich využití zdrojů by mělo být zahrnuto do plánování.

Příklad: Pepsi a Starbucks
Starbucks má dohodu, že Pepsi bude plnit své nápoje, které prodává, v maloobchodních zdrojích. Jedná se o partnerství mezi oběma společnostmi, které nemohou ignorovat a zdroje by měly být zohledněny.[5][6]

Reference

  1. ^ Kolář, Steven; Clark, Kim B. (1992). Revoluce ve vývoji produktů. Simon a Schuster. str.48. ISBN  0-02-905515-6.
  2. ^ Rebecca Henderson. „Vlastně strategie (technologie a produkt)“. Citováno 2009-04-28.
  3. ^ Henry C. Co. „Technologie ve strategickém plánování“. Archivovány od originál dne 17. 12. 2010. Citováno 2009-04-28.
  4. ^ Dr. Savas Ozatalay. "Projektový management". Archivovány od originál dne 01.09.2006. Citováno 2009-04-28.
  5. ^ Verzuh, Eric (2003). Přenosný MBA v řízení projektů. John Wiley and Sons. str.87. ISBN  0-471-26899-2.
  6. ^ Kolář, Steven; Kim B. Clark (1992). Revoluce ve vývoji produktů. Simon a Schuster. str.50. ISBN  0-02-905515-6.